Desafíos de los entornos colaborativos
Tiempo estimado de lectura+vídeo: 13 minutos
Nota del editor: El artículo que os ofrecemos hoy es del blog de Índize, consultora que comparte con Zyncro valores como la eficiencia, la practicidad o la colaboración. Agradecemos a Índize que nos haya permitido reproducirlo y compartirlo también con vosotros. Como sabéis, desde Zyncro trabajamos cada día para dar voz a las empresas, y a las personas que las forman, que impulsan y promueven la filosofía colaborativa 2.0.
El impacto de la web social o también llamada 
2.0 está cambiando las formas de interactuar y trabajar en las empresas. Éstas tienden a ser menos jerárquicas y con líneas de trabajo mucho más horizontales que favorezcan la distribución del conocimiento entre sus miembros. La tecnología aplicada a esta filosofía no sólo abarata costes sino que también fomenta el aprendizaje con la irrupción de un modelo más colaborativo y constructivo.
Esta nueva tendencia supone destacar lo colectivo frente a lo individual dónde términos como inteligencia colectiva obtienen una relevancia notoria ante la imposición de trabajar en grupo y el conocimiento pasa por ser el activo más importante de la empresa.
Todo esto se conseguirá gracias a la colaboración entre los miembros de la empresa y a la propia interacción generada. Por lo que llegados a este punto es de vital importancia la creación de un marco de acción para su potenciación en la empresa y en donde el trabajo grupal se pueda desarrollar. Y es aquí donde aparecen los entornos colaborativos como los espacios que favorecen dicha colaboración y gestión del conocimiento gracias a la superación de barreras de espacio y tiempo.
En una época como la actual donde la incertidumbre está presente detrás de cualquier toma de decisiones, las plataformas colaborativas basadas en la innovación y la colaboración suponen una creación y aumento de valor que facilita una adaptación al cambio gracias a una mayor flexibilidad y orientación hacia la consecución de objetivos. Para ello dichos entornos deben de procurar agilizar la toma de decisiones y evitar bloqueos que supongan un obstáculo para la gestión del proyecto.
Pero no todo es tan fácil, y en ocasiones puede resultar difícil su implantación y buen uso por lo que la creación de entornos colaborativos supone la superación de una serie de desafíos dentro de la empresa:
En primer lugar, conseguir la motivación de los trabajadores para propiciar una participación adecuada, por lo que resulta de vital importancia la adecuación de los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Los usuarios de dichas plataformas deben de comprender su importancia y utilidad para el beneficio organizacional. Facilitando una adecuada gestión de tareas que evite solapamientos de tareas con el correspondiente incremento de la productividad.
Otro desafío que se les presenta a las empresas es la evolución de los entornos colaborativos virtuales los que deben de proporcionar herramientas colaborativas con enfoques más realistas y adaptados a los marcos de trabajo establecidos por la empresa. Las herramientas tecnológicas deben de ser entendidas como facilitadoras y no como un fín en sí mismo, para propiciar un acceso rápido a los recursos compartidos. No existe la herramienta colaborativa perfecta y cada empresa deberá seleccionar aquella que se ajuste más a sus necesidades u objetivos.
Como venimos diciendo la colaboración precisa de la participación de las personas con sus correspondientes aportaciones, pero es necesario un control y filtrado de dichas aportaciones para tener la certeza de que las decisiones adoptadas han sido las adecuadas ya que de lo contrario correremos el riesgo de tomar decisiones mediocres sin efectos positivos sobre la organización. Tenemos que tener en cuenta que no todo es válido y saber escoger aquello que realmente favorezca el desarrollo organizacional.
Por último destacar la importancia de la cultura organizacional, todas las aplicaciones están pensadas y diseñadas para la colaboración entre personas y grupos de personas, siendo éstas, la mayor fuente de ventaja competitiva de las empresas, por lo que adaptar dicha cultura no es fácil y requiere de tiempo y esfuerzo para cambiar los hábitos organizacionales. Es vital llevar todo esto a la práctica evitando que se queden en conceptos teóricos con lo que en última instancia supondrá un derroche de recursos y una pérdida de tiempo provocando incluso un declive en la productividad al no utilizar correctamente las herramientas por falta de la implicación de las personas o uso inadecuado.
Jose Miguel Bolivar
Las 10 Claves del Rendimiento en la Empresa 2.0
Tiempo estimado de lectura: 4 minutos
Nota del editor: Hoy en ZyncroBlog compartimos con vosotros un magnífico artículo de Jose Miguel Bolivar y le agradecemos mucho que nos haya permitido reproducirlo y compartirlo también con vosotros. Como sabéis, desde Zyncro trabajamos cada día para dar voz a las personas que impulsan y promueven la filosofía de empresa 2.0.
Jose Miguel Bolivar es licenciado en Química, y más tarde en Sociología, por la Universidad Complutense de Madrid; con un máster en Recursos Humanos y Coaching. Actualmente es autor en el blog Óptima Infinito, un espacio colaborativo en el que escribe sobre Innovación y Productividad para un Mundo 2.0 desde la perspectiva de los individuos, las redes y las organizaciones, y donde podéis encontrar el post original.
El nivel de rendimiento de las personas que trabajan en una empresa, también conocido como desempeño, es probablemente uno de los factores de éxito más importantes y, por consiguiente, uno de los aspectos que más preocupa a los departamentos de Recursos Humanos y a los directivos en general.
El concepto de rendimiento ha evolucionado mucho desde que comenzaron a aparecer las primeras teorías sobre gestión y dirección de personas hace casi un siglo. En aquella época el rendimiento era algo mucho más sencillo y lineal, equiparable en buena medida al de las máquinas que se utilizaban en las cadenas de montaje. Hablar de rendimiento era equivalente a hablar de productividad industrial. Se trataba de un indicador cuantitativo cuyo cálculo era sencillo.
De esta época proceden creencias, aún arraigadas hoy día, como confundir presencialismo con rendimiento, ya que en una cadena de montaje sí existe esta relación pero en un trabajador del conocimiento no tiene por qué.
Pero todo aquello comenzó a cambiar y este simple indicador cuantitativo fue adquiriendo otras connotaciones que incluían elementos cualitativos, ya que no solo importaba la cantidad que se producía, sino la calidad con que se hacía. Más adelante en el proceso evolutivo, el factor cantidad fue perdiendo relevancia relativa a favor del factor calidad, que ya no se refería únicamente al producto obtenido, sino también a las decisiones tomadas o a las soluciones planteadas en relación con él.
Así llegamos al concepto de rendimiento en la Empresa 2.0, un concepto mucho más avanzado que el original y centrado en el cumplimiento de objetivos cuantitativos y cualitativos. Así, se dice de una persona que demuestra un alto rendimiento cuando alcanza o excede sus objetivos, lo hace con gran calidad en la forma de conseguirlos y también con una forma determinada de utilizar los recursos, evaluar situaciones, generar soluciones o tomar decisiones.
Este nuevo rendimiento, al que podríamos llamar Rendimiento 2.0, no aparece de forma espontánea sino que requiere que el entorno ofrezca una serie de condiciones:
- Redarquía: Las jerarquías son efectivas cuando se trata de transmitir instrucciones. Son estructuras en las que unos pocos piensan y deciden y una mayoría simplemente cumple órdenes. El rendimiento en la Empresa 2.0 pasa necesariamente por utilizar otras formas de liderazgo más efectivas que permitan aprovechar al máximo la inteligencia colectiva.
- Resultados: El rendimiento debe ser algo medible, tanto cuantitativa como cualitativamente. Contribuciones distintas deben tener consecuencias distintas. El alto rendimiento en la Empresa 2.0 va necesariamente ligado a la meritocracia.
- Retos: La ausencia de retos da lugar a trabajos monótonos y aburridos que poco incitan a un alto rendimiento. Asegurar la existencia de retos alcanzables es uno de los principales elementos motivadores de un alto rendimiento. Alinear los retos personales con los retos de la organización es a su vez, probablemente, uno de los mayores retos para la Empresa 2.0.
- Recursos Propios: El rendimiento va íntimamente ligado a a la madurez y a la autonomía de las personas para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. En la Empresa 2.0, una persona con alto rendimiento cuenta con recursos propios, que van mucho más allá de los ofrecidos por la empresa, y entre los que destaca su red personalizada de aprendizaje (PLE). El arquetipo del trabajador en la Empresa 2.0 es el knowmad
- Relaciones: Una Empresa 2.0 es necesariamente una empresa abierta. En el siglo XXI no se concibe un alto rendimiento en entornos cerrados porque las relaciones con clientes, proveedores o competidores son parte esencial del proceso de innovación constante que asegura la competitividad.
- Responsabilidad: Una persona con alto rendimiento es una persona responsable, es decir, una persona capaz de dar respuesta a las situaciones y problemas que se encuentra. La responsabilidad en la Empresa 2.0 no es sino el ejercicio de la autonomía en el uso de los recursos, propios y de la empresa, para afrontar los retos.
- Reflexión: Como decía Peter Drucker, “en el trabajo del conocimiento la tarea no es evidente, sino que hay que determinarla“. Por consiguiente, la generación de valor en el trabajo del conocimiento procede más de reflexionar que de hacer, en la medida que dicho valor procede tanto o más de qué y cómo se decide hacer algo que del mero hecho de hacerlo.
- Retroalimentación: El famoso “feedback” del que tanto se lee y se oye y que, sin embargo, tan poco y tan mal se usa. Sin mejora constante no es posible alcanzar altos niveles de rendimiento y sin feedback o retroalimentación es muy difícil progresar en ese camino de mejora constante. Aprender y desarrollar el hábito de dar y pedir feedback debe ser por tanto una prioridad para cualquier persona, y en cualquier organización, que aspire a alcanzar un alto rendimiento.
- Reconocimiento: Reconocer es otra de esas prácticas sencillas, baratas y efectivas muy poco utilizadas. Reconocer no es agradecer. Agradecer es dar las gracias por el correcto cumplimiento de lo acordado. Reconocer es premiar el esfuerzo extra que supone ir significativamente más allá de lo acordado. El reconocimiento es, junto al reto, el elemento más motivador para un alto rendimiento y, a su vez, uno de los más desmotivadores cuando se usa mal
- Retribución y Recompensas: Son dos caras de una misma moneda. Condiciones necesarias pero no suficientes para un alto rendimiento. En una Empresa 2.0, la retribución está vinculada a la inversión y la recompensa al resultado. Se retribuye la inversión de recursos en la consecución de un objetivo independientemente del resultado. Se recompensa por el resultado y en la medida en que dicho resultado supone alcanzar o exceder el objetivo propuesto. En ambos casos, en una Empresa 2.0, los criterios que se aplican para retribuir y recompensar deben estar basados en principios meritocráticos.
Aunque hay más factores que también influyen en el rendimiento de las personas creo que, en la Empresa 2.0, rendimiento se escribe con diez “erres”
Philipp Rosenthal
Nuevas tendencias de la empresa social en Europa
Tiempo estimado de lectura: 4 minutos
Nota del editor: Como ya sabéis, la semana pasada estuvimos en Berlín, participando en el INTRA.net Reloaded, un encuentro que analizaba las tendencias, enfoques estratégicos y desafíos para la gestión de intranets y redes sociales corporativas en el cambiante entorno digital en el que nos encontramos actualmente, con la participación de altos ejecutivos de toda Europa, entre los que se encontraba nuestro CEO, Lluís Font.
El artículo que os ofrecemos hoy es de Philipp Rosenthal, asistente del Intra.NET Reloaded y director del área de soluciones de Tieto, además de un entusiasta de la empresa 2.0. En su blog “DesireIT” ha realizado un resumen del encuentro, publicamos una versión resumida en ZyncroBlog. ¡Gracias Philipp!
En un número creciente de empresas, la ‘intranet’ se ve cada vez más como un posible punto de partida para crear un espacio de trabajo operacional. La optimización del acceso a la información y la transparencia, así como motivar la colaboración, son los factores clave en este momento. Aún así, no hay todavía un modelo a seguir. Sin embargo, los pensamientos y las creencias se están moviendo en la dirección correcta y los responsables de las empresas comienzan a ser más persistentes en su voluntad de apoyar a los empleados en el logro de sus metas.
Conectando empresas y clientes
Un número creciente de empresas está implementando servicios para conectar a sus clientes con la organización. Ya sea con el propósito de darles un servicio o para tratar de mejorar e innovar conjuntamente: el muro entre la empresa y el cliente parece ser menos sólido.
Aumentar el valor y la participación en los servicios internos
Aunque la mayoría de los portales internos aún sirven sólo como canales de distribución de información y comunicación corporativa. Disponer de la información correcta, en el momento adecuado y para el usuario correcto con el fin de crear un apoyo verdadero a su trabajo, supone un reto que algunas empresas han comenzado a perseguir. Los directivos comienzan a ser mucho más conscientes de la importancia de la renovación de la arquitectura de la información y las taxonomías dentro de la empresa.
La tendencia es clara: las intranets actuales han de ser espacios de trabajo con valor añadido.
Conciencia para la gestión activa de cambio
Guiar a los empleados en el cambio a través de acciones de marketing o a través de community managers está a la orden del día, y es que el proceso de cambio a la comunicación interna 2.0 necesita de una gestión y ejecución activa para que este tenga éxito.
Hacer las preguntas correctas
Lo que todavía es un reto es cómo calcular el punto de partida adecuado: a lo largo del Intra.NET Reloaded, la sensación fue que el pensamiento centrado en el usuario sigue estando supeditada a la búsqueda de la herramienta adecuada. La tendencia, sin embargo, es definitivamente un paso hacia enfoques más específicos hacia los usuarios, hacia las personas.
Concluyendo
El futuro de la información y el conocimiento de los trabajadores ve más la luz al final del tunel que hace tres años. Para liberar el potencial que actualmente está escondido en las cabezas pensantes de personas con talento, las redes dentro de las organizaciones han de crear nuevas formas de distribución, recuperación y enriquecimiento de la información. Inspirarse en los medios de comunicación social y comercial puede ser una buena idea, ya que en la conferencia se hicieron bastantes referencias en ese sentido.
En resumen: descentralizar, simplificar, asesorar y entrenar… y ser agradable a los usuarios.
Sandra Bravo Ivorra
¿Quiere ser un buen líder? ¡Escuche, observe y dialogue!
Tiempo estimado de lectura: 4 minutos
Jefe. (Del fr. chef).
- Según la RAE: superior o cabeza de una corporación, partido u oficio.
- Según la sabiduría popular: la fuente de todos mis males; aquella persona a quien puedo acusar de todas mis frustraciones y problemas laborales, ya que jamás logra entenderme y se empeña en hacerme la vida imposible…
¿Exagerado? ¿Quién no tiene acaso algún amigo que eche fuego por la boca cada vez que habla de su jefe? Ahora bien, ¿justificado? Seguramente no, no en todos los casos y, en la mayoría de ellos, seguro que ninguna de las partes lleva toda la razón, aunque el trabajador se sienta el epicentro de todos los marrones y el directivo tenga la permanente sensación de que sus subalternos le ignoran. ¿De qué se trata entonces? Evidentemente, de un problema de comunicación.
Me permito recordar que jefatura no significa liderazgo y que cuando alguien adopta un cargo directivo debe reforzar más que nunca sus dotes comunicativas.
No existe liderazgo sin comunicación.
Si no somos capaces de escuchar y comprender las necesidades de nuestros trabajadores, ¿cómo esperar que nos vean como una figura a seguir? Si no conocemos a nuestro equipo, ¿cómo podremos garantizar un reparto eficiente de tareas en función de sus inquietudes y habilidades? Un buen líder escucha activamente y aprende observando, dialoga, empatiza con sus trabajadores y se esfuerza en premiar su desempeño y potenciar sus aptitudes. Actuando de esta manera, posee tal cantidad de información sobre su equipo y tan valiosa que gestionarlo y dar instrucciones se convierte en una tarea mucho más fácil y natural de lo que parece. Un equipo motivado se mueve prácticamente por sí solo, y un buen líder mantendrá esa motivación y la alimentará constantemente, dando indicaciones claras y guiando al grupo para mejorar su desempeño.
¡Querer es poder! Es un lema harto repetido, pero no por ello menos cierto. Un directivo con dotes de liderazgo estará muy atento a estos dos factores entre sus trabajadores: la voluntad y la capacidad. Si un trabajador quiere hacer algo, pero no sabe cómo, la empresa debe capacitarlo mediante la formación adecuada. Si un trabajador quiere y puede, el buen líder debe reforzarlo, agradecerle su esfuerzo, cuidarlo y plantearle nuevos retos para que se sienta valorado y tenga nuevas metas por las que luchar. Finalmente, si un trabajador puede, pero no quiere, será necesario motivarle y, si aun así persiste en su actitud, un líder coherente le invitará a abandonar el equipo para que no desmotive ni intoxique al resto de compañeros.
Una buena comunicación interna, directa y sincera, facilita el libre flujo de información, conocimiento y emociones. Los trabajadores se sienten personas valoradas y parte integrante de un proyecto al que están orgullosas de ofrecer lo mejor de sí mismas. Si además la persona que las dirige lo hace de manera inteligente y promoviendo el diálogo entre las partes y un trato de tú a tú, dejará de ser visto como un mandamás y gozará de la confianza de un equipo que cree en él y valora y sigue sus instrucciones.
¡No hay liderazgo sin comunicación! ¡Hagan la prueba y verán!
Juan Manuel Rodríguez
Los 20 errores a evitar en comunicación interna [infografía]
Tiempo estimado de lectura: 5 minutos
En el post Las 7 áreas de valor de la comunicación interna, Alejandro Formanchuk nos adelantaba algunos errores que se suelen cometer en el ámbito de la comunicación interna. Hoy os queremos presentar esta infografía, que explica los 20 errores más habituales.
La infografía fue publicada por el diario El Comercio de Perú, y había sido elaborada originalmente por Apoyo Comunicación Corporativa, la empresa del Grupo Apoyo que se dedica a diseñar e implementar estrategias de comunicación integrales para empresas e instituciones de aquel país.
Artículo original: http://z.ync.ro/a2I2z
Creemos que se trata de un muy buen resumen, que puede servirnos como “checklist” o guía de cómo debemos (y no debemos) actuar a la hora de diseñar una estrategia de comunicación interna, tanto desde el punto de vista puramente técnico de la gestión como desde el punto de vista más humano de la comunicación.
También nos puede ayudar a la hora de elegir herramientas adecuadas (como una red social corporativa) y de definir estrategias de implantación que nos ayuden a conseguir los objetivos que nos hayamos propuesto.
¡Esperamos que os sea realmente útil!
NOTA del editor: Como seguramente muchos de vosotros ya sabréis, este blog tiene su clon en inglés en http://en.blog.zyncro.com y cada artículo de este ZyncroBlog se publica al día siguiente en la lengua internacional por excelencia. No obstante, mañana os presentaremos una infografía nueva y diferente a ésta en inglés. ¡No os la perdáis!
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MARCO ARRU
Excelente contribución al oficio y resuelta de manera muy didáctica. Muchas gracias colegas. Saludos, Marco
Josep Baijet
¿Quizás adquirió Zyncro por alguna de estas razones?
Tiempo estimado de lectura: 4 minutos
En mi anterior post “Ponga un objetivo a su Zyncro” reflexioné sobre la necesidad de determinar “para qué” hemos adquirido Zyncro. Entendido esto, queremos compartir nuestra experiencia al respecto.
De nuestras intervenciones en clientes que han llegado a determinar este objetivo, hemos visto que la mayoría de empresas acaban eligiendo metas que se resumen en 16 tipos:
1. Cocrear: Crear o modificar productos o servicios mediante un proceso colaborativo con clientes y proveedores
2. Colaborar: Aumentar la capacidad colaborativa de la empresa en sus procesos, decisiones y actividades
3. Resolución de conflictos: Resolver situaciones de conflicto entre áreas de la organización
4. Compromiso: Conseguir un mayor sentimiento de compromiso de los trabajadores con la empresa
5. Mejora de procesos: Aprovechar las herramientas colaborativas para realizar mejoras en procesos actuales de la organización
6. Gestión del conocimiento: Aumentar las posibilidades de encontrar a los mejores recursos de la empresa para determinadas acciones en función de su experiencia y su conocimiento
7. Comunicación externa: Mejorar la comunicación de diferentes elementos (noticias, mejoras, cambios, etc.) con clientes y proveedores
8. Gestión documental: Mejorar los procesos de gestión documental de la organización: facilidad de gestión y facilidad para encontrar
9. Innovación: Generar nuevas ideas para la mejora de la organización, estudiarlas y si es posible ponerlas en marcha
10. Formación: Mejorar los sistemas de aprendizaje de la empresa
11. Relación entre personas: Aumentar el conocimiento entre sí de las personas que conforman la organización
12. Mentoring: Soportar procesos de mentorizaje dentro de la organización para hacer crecer a los mandos intermedios
13. Workflow: Crear procesos de flujo de trabajo en la empresa
14. Gestión de proyectos: Gestionar de forma más eficiente los proyectos.
15. Gestión comercial: Establecer sistemas de gestión de oportunidades y de atención al cliente interactivos a través de herramientas colaborativas
16. Productividad personal: Focalizarse en la mejora de productividad de cada persona en el uso de sistemas colaborativos
¿Cuáles son los objetivos de su empresa?
Puede elegir uno o dos, no le recomendamos ser más ambicioso, la elección debe ser realista. Cada uno de estos objetivos necesitan planificar y ejecutar tareas que nos lleven a conseguirlos y es para eso para lo que ZyncSocial ha creado los SocialMethods, planes listos para ejecutar según el objetivo que se ha planteado la empresa.
Para cada tipo de proyecto, un plan, una plantilla con los tiempos, recursos, tareas y costes que son necesarios para acometerlo.
En el siguiente diagrama exponemos los 16 SocialMethods:
En el próximo post explicaremos cómo son estos SocialMethods.
Josep Baijet es Director General de ZyncSocial, partner de Zyncro especializado en consultoría, formación y soporte en implantación de redes sociales corporativas.
Alejandro Formanchuk
Las 7 áreas de valor de la comunicación interna
Tiempo estimado de lectura: 8 minutos
Nota del editor: Este artículo fue publicado en su versión íntegra en el blog “Todo Significa“. Su autor, Alejandro Formanchuk, es Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, CEO de Formanchuk & Asoc., especialista en Comunicación Corporativa y Profesor en la Universidad de Buenos Aires, y ha tenido la amabilidad de permitirnos publicar una versión resumida también en ZyncroBlog. ¡Gracias Alejandro!
Recomendamos encarecidamente a todos nuestros lectores que se suscriban a su blog “Todo Significa“. En él encontrarán las mejores estrategias y herramientas de comunicación interna.
Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La inquietud es totalmente válida.
En este texto presento “El modelo de las 7 Áreas de Valor de la Comunicación Interna”. En él detallo las dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor a una organización.
Cada área está conectada entre sí, forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo.
Las 7 Áreas de Valor:
1. Esencial: Que la organización exista
Una organización nace a partir de una conversación, es el resultado de un “compromiso conversacional”. Todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda.
Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Una “organización” son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos, coordinan sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades.
Si buscamos su raíz etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por eso la considero un recurso clave, porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.
Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un “recurso”, es el “ser” de la organización, su combustible, su fluido vital: si no hay comunicación la actividad organizada no existe.
2. Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo
El paso siguiente es que las personas se pongan en acción para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar. La comunicación interna juega un papel central en esta etapa para lograr que todos sepan lo qué tienen que hacer, por qué están ahí y qué se espera de ellos. Lo básico, lo operativo, lo esencial.
Esto implica comunicar:
- Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo esta integrada, qué lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.
- Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos y las relaciones.
- Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.
- Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades.
- Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.
3. Estratégica: Que sepa por qué debe hacerlo
Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen.
Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que está “colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo “levantando una pared”, y el tercero “construyendo una iglesia para el pueblo”.
Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes “comunicaciones estratégicas” que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque:
- Se siente orientada: Ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, objetivos, visión y misión de la organización.
- Se siente comprometida: Sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.
- Se siente respetada: Ya no es más un simple “colocador de ladrillos”.
- Se siente valorada: Alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió cuál es el objetivo final.
- Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y más importante.
- Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su tarea sobre el resto.
- Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.
4. Cultural: Que sepa cómo debe hacerlo
Un condimento más a la historia anterior: creo que la última persona va a dar su mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte.
Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa), para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se “hacen las cosas”.
Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares. Lo que diferencia a cada organización es la forma de alcanzar esas metas.
Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas.
Gestionar el “área cultural” implica comunicar:
- Cómo se hacen las cosas en la organización.
- Cuál es la cultura, valores, normas, códigos, principios y ética.
- Qué está permitido y qué no.
- Qué es lo que está por encima de todo.
Además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con hechos. La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable.
No hay margen de error. En una organización pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no son flexibles, no son circunstanciales.
La organización nace con principios (aunque no los escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integración, unidad, fortaleza y atracción.
5. Motivacional: Que quiera hacerlo
La persona sabe hacer su trabajo, saber por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo… ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo!
Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el “área motivacional” busca generar comunicaciones positivas para que la gente:
- Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.
- Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.
- Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.
- Se sienta comprendida, valorada y escuchada.
- Se sienta tratada como una persona, no como un “recurso humano”.
- Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales
6. Aprendizaje: Que sepa cómo lo está haciendo
Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un “área de aprendizaje”, un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste, cambie algo o siga tal cuál. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo que está haciendo.
El espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a una persona cada 12 meses? Es disparatado. No le sirve a nadie.
Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:
- Abra espacios de diálogo.
- Defina claramente lo que espera de una persona.
- Preste atención a la gente y a su desempeño.
- Busque medidas objetivas de evaluación.
- Accione con justicia.
- Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.
- Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.
- Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.
- Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo exige alguna normativa externa.
7. Inteligencia: Que proponga cómo hacerlo mejor
Finalmente llegamos a esta dimensión, que la llamo “inteligencia”, porque implica abrir un espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.
El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:
- Le permite crecer, aprender y mejorar.
- Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.
- Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.
- Potencia el capital humano.
Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa “operativa”. Ahí mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso “feedback ascendente”.
Conclusiones espiraladas
Mi intención con este texto es que la comunicación interna encuentre, gane, conserve y amplíe espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación.
Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, concluyo entonces que es la herramienta que permite que organización exista y que la gente:
- Sepa hacer su tarea
- Sepa por qué hacerla
- Sepa cómo hacerla
- Quiera hacerla
- Sepa cómo la hizo
- Proponga cómo hacerla mejor
Pablo Fuentes
Cinco claves para incentivar la participación en medios internos 2.0
Tiempo estimado de lectura+vídeo: 13 minutos
Una tenue línea dorada comienza a iluminar la alfombra gris del Río de la Plata. Mientras contempla el amanecer en Buenos Aires, Sandra abandona su espalda en el respaldo de la silla y sostiene la cabeza con sus manos entrelazadas.
Han transcurrido tres meses desde que presentó su modelo de comunicación interna 2.0 al Comité de Dirección, y está satisfecha, aunque no del todo. El número de visitas a los medios internos ha crecido por encima de lo esperado, y en el último termómetro de clima las áreas valoraron positivamente las nuevas herramientas 2.0:
“Facilitan compartir información y mejores prácticas de forma más eficiente, y construir equipo“, concluyeron. Entonces, ¿qué preocupa a Sandra?.
Se incorpora y vuelve a ojear los indicadores, que ponen de manifiesto su inquietud: el nivel de participación de los empleados es bajo. Mirando atrás comprueba que han cumplido con el plan marcado (ver Cinco claves para enfocar un modelo de comunicación interna 2.0 ), pese a lo cual todavía son pocos los colaboradores que comentan noticias, que intervienen en un foro o publican un artículo en la Wiki.
¿Cómo incorporar la conversación a los canales internos?
Sumergida en los números, Sandra se sobresalta cuando Mauricio irrumpe sin aviso en el despacho: “Che, ¿viste que Yamil Salinas habla en relatos corporativos?”. Con cara de reproche por el susto, ella deja los papeles sobre la mesa, “pará, pará, qué decís”. Mauricio sonríe: “creo que el pibe nos da las respuestas que necesitamos”.
Sandra accede al Blog, y efectivamente no puede evitar una sonrisa mientras escucha el vídeo post…
Nota del autor: Yamil Salinas es Responsable de Comunicación de Social Media del Grupo Telefónica en Argentina. Es un placer contar con la colaboración de un gran amigo y excelente profesional.
Pablo Fuentes es gerente de comunicación interna de Telefónica Latinoamerica. En su blog relatoscorporativos.com, encontraréis las mejores estrategias e ideas para implantar sistemas de comunicación 2.0, así como la últimas tendencias en comunicación corporativa.
Patricia Fernández Carrelo
El Dashboard de la aportación empresarial. Nuevo Whitepaper de Zyncro
Tiempo estimado de lectura: 4 minutos.
![Cómo valorar la aportación de un trabajador a la empresa [Whitepaper]](http://blog.zyncro.com/wp-content/uploads/2012/03/valorar-aportación-RedSocialCorporativa.png "Cómo valorar la aportación de un trabajador a la empresa [Whitepaper]")
Cómo valorar la aportación de un trabajador a la empresa
Así pues, desde Zyncro hemos creado el primer manual al respecto:
“Cómo valorar la aportación de un trabajador a la empresa en tu Red Social Corporativa“
Este whitepaper ha sido desarrollado a partir de la experiencia adquirida en la implementación de la ZyncroApp: Panel de Estadísticas Personales.
Gracias a la evolución de la tecnología 2.0 y su adaptación al mundo empresarial por medio de la implementación de las Redes Sociales Corporativas, como Zyncro, ahora podemos disponer de un lugar centralizado en el que se almacena todo el conocimiento de la empresa y cuantificar la aportación de cada empleado en función de indicadores concretos.
El “Klout de la aportación empresarial” define los KPIs de aportación y conocimiento del ámbito profesional y establece diferentes grados de liderazgo y participación al modelo de la escalera de Forrester:
- Seguidor: con una participación “reactiva” en los procesos de aportación empresarial
- Participante: participación e iniciativas puntuales y esporádicas en el grupo, con poca interacción por parte de sus contactos
- Sociable: nivel medio de participación, regular pero con poca repercusión a nivel de la organización
- Futuro líder: candidato a convertirse en líder de la organización por la aportación de contenidos y la respuesta de sus contactos
- Líder: líder de opinión y conocimiento por sus aportaciones, valoraciones, relaciones e interacciones con el resto de la organización
Con este manual descubrirás:
- Cómo se expresa actualmente el conocimiento de una empresa
- Los KPIs de la aportación empresarial, qué son, cómo se calculan y para qué sirven:
- Liderazgo
- Conocimiento
- Red activa de contactos
- Qué acciones pueden realizarse con esta información
Este manual está orientado a Equipos Directivos, departamentos de Recursos Humanos, Comunicación Interna y Marketing. Difúndelo entre todo el equipo directivo de tu organización.
Sandra Bravo Ivorra
Una empresa en aprendizaje permanente es una empresa en constante crecimiento
Tiempo estimado de lectura: 5 minutos
Vivimos en un momento en el que las herramientas tecnológicas cada vez cobran mayor protagonismo. Las tabletas, los móviles inteligentes, ordenadores cada vez más potentes y otro tipo de sorprendentes dispositivos no dejan de aparecer continuamente en el mercado.
A través de ellos, de Internet y de las aplicaciones correspondientes conseguimos gestionar una cantidad ingente de información y establecer auténticas redes sociales y de conocimiento.
Las empresas cada vez apuestan más por ello. Pese a la crisis, se invierten grandes sumas de dinero para obtener la mejor y más moderna tecnología. También se procura una distribución del trabajo cada vez más eficiente y una optimización de recursos. Pero en numerosas ocasiones se olvida el motor de todo este entramado: el capital humano.
Invertir en tecnología es necesario, pero no podemos obviar la rapidez con que queda obsoleta. La organización del trabajo y un uso eficiente de nuestros recursos son un punto clave, pero cualquiera puede hacerlo.
Tener a los mejores profesionales, mantenerlos motivados y mejorar su formación de forma constante para que den lo mejor de sí es un valor único. Es la auténtica ventaja competitiva con la que una empresa puede pisar fuerte y dejar indefensos a sus competidores.
Una organización o empresa no debe cerrarse nunca a nuevos conocimientos, sino todo contrario: debería mantenerse en continuo aprendizaje, lo que significa valorar a cada uno de sus trabajadores, favorecer su desarrollo intelectual y creativo y construir un entorno en el que puedan aprender y revertir sus nuevos conocimientos al conjunto de la organización.
En este sentido, una apuesta inteligente en tecnología y otros recursos materiales como la que comentaba anteriormente estará encaminada también a fortalecer estos aspectos. Eligiendo herramientas que faciliten el intercambio de experiencias y puntos de vista, la formación a distancia y el contacto y flujo de conocimiento entre los trabajadores, como pueden ser redes sociales corporativas o aplicaciones que potencien la generación colectiva de ideas y productos.
En un hábitat laboral así se establece intrínsecamente un fuerte sentimiento de pertenencia: el trabajador se siente a gusto con su trabajo, ya que le valoran y le ofrecen los recursos necesarios para desarrollar al máximo su potencial.
Apostar por una formación continuada y multidisciplinar –limitarla estrictamente al punto fuerte de nuestra empresa sería un error- significa constituir un grupo de personas capaces, seguras de sí mismas y que confían en sus habilidades.
Esta fuerza del capital humano no la superará jamás ningún avance tecnológico y es algo que la competencia no podrá copiar así como así, ya que requiere tiempo, esfuerzo y una política de empresa que realmente crea en la formación.
Por si alguien todavía considera que se trata de una inversión demasiado cara en la que no se obtienen resultados “concretos”, os dejo una fantástica que anécdota que Manuel Campo Vidal cita en su último libro. En un coloquio en la Escuela de Negocios de Badajoz un empresario argumentó, ante este tipo de lamentos: “Contra el drama de que formes a tus empleados y se te vayan, está la tragedia de que no los formes y se queden”.
Sandra Bravo es socia fundadora de BraveSpinDoctors, consultoría de comunicación estratégica y márqueting político.
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Sebastián Puig 15:40 el 12/04/2012 Enlace permanente |
Antes de subirnos a la nube del liderazgo, seamos buenos jefes, por favor
http://lacomunidad.elpais.com/lentejas/2012/4/7/antes-subirnos-la-nube-del-liderazgo-seamos-buenos-jefe-