La humanidad, con su salvaje progreso tecnológico, está haciendo que se extingan millones de especies enteras con millones de años de existencia, porque no estaban programadas genéticamente para el cambio acelerado que hemos impuesto irracionalmente en la Tierra.

El salvaje progreso tecnológico provocará que desaparezcan las empresas en las que la innovación sea inferior a la de sus competidores, porque sus mecanismos de supervivencia y gestión no están adaptados para ello.

Según la teoría de la evolución, el proceso de selección natural o proceso de preservación de las especies se basa en cambios en el ADN. La función del ADN es codificar las instrucciones esenciales para fabricar un ser vivo idéntico a aquél del que proviene.

Si la organización fuera un organismo vivo que tuviera ADN que le permitiera reproducir los comportamientos empresariales de generación en generación, de nivel organizativo a nivel organizativo, y crear otros a su imagen y semejanza, el ADN organizativo sería la cultura que crean los líderes.

En las empresas la evolución se basa en la cultura innovadora, también llamada cultura orgánica por los expertos en management, que es la capacidad de adaptarse al entorno.

Según estos expertos del desarrollo organizativo (DO), la supervivencia en los nuevos ecosistemas empresariales tiene su propio ciclo vital. Las empresas como las especies nacen, se desarrollan y mueren.

Cuando nacen, las empresas tienen una elevada mortalidad: muy pocas sobreviven. Las que lo hacen aprenden rápidamente cuáles son las claves de su éxito en el mercado. Y rápidamente lo escriben en el ADN empresarial: la cultura. Se aseguran que los comportamientos y valores que les dan el éxito se mantienen.

Para ello el status quo y los líderes intentarán a modo de herencia genética que todos sepan qué se debe hacer. Y esto hará que las culturas sean difíciles de cambiar, pues se preservan los criterios de adaptación del pasado.

Pero, al igual que las especies, el entorno cambia y si sus características genéticas no pueden cambiar al mismo ritmo, desaparecen. Las especies, cuando hacen mutaciones genéticas, muchas de ellas no se adaptan, al igual que sucede en la empresa.

Los mecanismos de adaptación a nuevos entornos empresariales se llaman aprendizaje organizativo, “adhocracia”, flexibilidad organizativa, organización abierta, simbiosis con otras empresas… Todos estos mecanismos producen acciones empresariales de ensayo y error necesarios para asegurar la adaptación.

Las empresas deben mantener un frágil equilibrio entre asegurar los comportamientos, procesos, valores, productos, que saben que responsables de su supervivencia en el pasado con los nuevos procesos, valores, comportamientos que le darán el éxito en el futuro.

Curiosamente defender el éxito del pasado es la principal causa de envejecimiento organizativo, que a menudo lleva a la muerte. Uno de los secretos del liderazgo se basa en entender que el éxito y la gloria del pasado no significan casi nada.

Si una empresa no está dispuesta a innovar, debe saber que no puede sobrevivir. Innovar no es un proceso o crear un puesto de trabajo, es una actitud mental de las personas de una organización que saben que es obligatorio reinventar el futuro.

Las empresas en las que su capacidad innovadora es inferior al cambio del entorno -básicamente al de sus competidores-, sólo será cuestión de tiempo, estarán muertas. La era de la innovación se caracteriza porque las empresas deben tener cada día que pasa una capacidad innovadora más alta para sobrevivir.

Desgraciadamente para las especies en extinción el drama seguirá. Y si no paramos de cambiar el entorno natural: los genes, el elemento básico del ADN no está diseñado para hacer cambios tan rápidos.

Afortunadamente, el elemento básico de la evolución empresarial que permite reinventar el futuro, la inteligencia colectiva, está compuesto por decenas, centenares o miles de elementos orgánicos de algo más de un kilo de peso llamados cerebros.

Afortunadamente, estos elementos orgánicos sí están diseñados para adaptarse y crear. Basta con no encarcelarlos en la prisión de la rutina para que sean elementos de adaptación y permitan el éxito empresarial.

Virginio Gallardo es Director de Humannova, consultora de Recursos Humanos especializada en ayudar a liderar la innovación en las empresas y gestionar la transformación organizativa. Es autor del libro “Liderazgo transformacional” y coordinador de ”Liderazgo e Innovación 2.0“. Este artículo fue publicado originalmente en su blog “Supervivencia Directiva“, donde podéis seguir sus reflexiones.

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Nota del editor: Agradecemos a Mireia Ranera (directora de la división RRHH2.0 de Íncipy, Estrategia e Innovación digital) que haya querido compartir con Zyncro este artículo, que reproducimos a continuación para todos vosotros.

Mireia expone aquí, con gran claridad, las claves sobre cómo debemos realizar el cambio necesario para sacarle todo el provecho a la implantación de una Red Social Corporativa.

Las 20 claves del éxito de una Red Social para empleados

Nos habíamos acostumbrado a que todas las innovaciones tecnológicas (los primeros ordenadores, los móviles, Internet, el correo electrónico…) nacían inicialmente en la empresa y luego su uso se iba trasladando también al ámbito privado.

Ahora está ocurriendo todo lo contrario. Nuestros empleados disponen de smartphones, tabletas, ordenadores… Mucho más modernos e innovadores que los que les proporciona su empresa.

Pero más allá de los dispositivos, nuevas formas y canales de comunicación relacionados con temas profesionales están apareciendo primero fuera de las propias organizaciones, como es el caso de las Redes Sociales Profesionales, permitiendo que empleados, colaboradores… se comuniquen, relacionen, intercambien experiencias, ideas y opiniones.

Y ahora, a la inversa de lo que estábamos acostumbrados, queremos aprovechar internamente lo que de forma espontánea y natural se está produciendo fuera y trasladar el potencial de las redes sociales hacia el interior de nuestras empresas con herramientas internas.

Medios no nos faltan, ya que en el mercado han aparecido multitud de plataformas o softwares sociales para implementar de forma corporativa en las empresas, y el cloud computing pone las cosas mucho más fáciles.

Todas ellas ofrecen potentes funciones como en las redes abiertas: integrar perfiles, grupos, directorios, blogs internos, compartir hojas de cálculo, wikis, herramientas de colaboración y comunicación en tiempo real…

Prestaciones realmente excelentes para facilitar la interacción entre los miembros de una misma compañía, que ayudan a fomentar las relaciones y la colaboración, facilitan que fluya el conocimiento y se aproveche la inteligencia colectiva.

Hay además estudios documentados que demuestran ya los importantes beneficios de una Red Social Corporativa (McKinsey: “The rise of networked Enterprise: web 2.0 finds its payday”)

Por tanto, no es de extrañar que cada vez, más empresas viendo dicho potencial se planteen seriamente implementar una red social de uso exclusivo y privado para todos sus empleados.

Pero no hay que caer en el error de pensar que si nuestros empleados usan ya las redes sociales fuera, también lo harán internamente, ni tampoco que se trata sólo de integrar un potente software social interno y esperar sin más que nuestra gente lo utilice. Es un cambio organizacional, una nueva forma interna de trabajar, comunicarnos y relacionarnos que hay que acompañar e impulsar.

¿Cuándo tiene realmente éxito una Red Social Corporativa para empleados?

1. Cuando la visión de sus beneficios parte de la Dirección General.

2. Cuando dicha visión es compartida sin miedo y con valentía por el resto de Directivos.

3. Cuando dichos Directivos saben trasladar su apoyo y prioridad a los Mandos Intermedios.

4. Cuando se comunica y se hace partícipe a los usuarios de los objetivos de la iniciativa y de las ventajas reales que supondrá para ellos la nueva plataforma en su trabajo.

5. Cuando IT se involucra, lo apoya, aporta su know how en lugar de verlo como una pérdida de poder.

6. Cuando se elige una plataforma adecuada a los objetivos concretos y necesidades de la compañía. Hay que saber elegir la mejor herramienta y no pensar que el proyecto es sólo un tema de comprar licencias.

7. Cuando dicha plataforma es tan fácil de usar que resulta intuitiva y genera una experiencia de uso agradable, simple y muy visual.

8. Cuando se planifica la implementación, se impulsa y se dinamiza la participación de los usuarios.

9. Cuando se implementa sin imponerla y se apoya a los usuarios con paciencia para que pierdan el miedo, se familiaricen y aprendan sin presiones.

10. Cuando no se cae en el error de pensar que espontáneamente los usuarios empezarán a utilizar la herramienta, compartir información y a trabajar colaborativamente de forma automática.

11. Cuando se realizan y dinamizan acciones que fomentan la participación, la colaboración y ayudan a romper la barreras iniciales.

12. Cuando se miden los resultados de la implementación (nivel de participación, lecturas, aportaciones, comentarios, interacciones etc… ) y en base a los mismos actuamos y reactivamos la participación.

13. Cuando se aborda el proyecto de forma planificada y se inicia en grupos piloto para aprender, experimentar y detectar los frenos y oportunidades.

14. Cuando se aplica el know how aprendido y se extiende paulatinamente la implementación a toda la organización.

15. Cuando los usuarios consiguen con la nueva plataforma mejorar aspectos de su trabajo y conseguir cosas que con el mail o medios tradicionales no podían.
16. Cuando se trasladan a la plataforma proyectos concretos, prioritarios para la compañía y de valor para el día a día del empleado, de los equipos y de la empresa.

17. Cuando los Directivos también participan de forma activa y comparten, intercambian ideas, aportan sugerencias…con transparencia como el resto de usuarios.

18. Cuando los empleados ven reconocidas sus aportaciones por parte de los Mandos Directivos (con menciones, agradecimientos, reconocimiento del talento…)

19. Cuando se comparte contenido de interés y se genera una buena biblioteca útil para todos.

20. Cuando además de asuntos de trabajo se comparten también temas más personales o emocionales, ya que se humanizan las relaciones y se consolidan los equipos.

Mi agradecimiento a todos mis compañeros de Íncipy por ayudarme a seleccionar estos 20 consejos, en base a nuestro día a día apoyando e impulsando Redes Sociales Corporativas.

Es una una lista abierta a todas vuestras aportaciones y sugerencias. ¿Nos ayudáis a ampliarla?

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Conmigo o contra mí. El viejo significado de ’competencia‘ no tiene término medio. Desde la antigua forma de entender las relaciones empresariales, dos empresas del mismo sector sólo podían competir o tratar de repartirse el pastel. Una suerte de entente cordiale: “tú no invades mi territorio y yo no invado el tuyo”. Pero la revolución digital, unida a la recesión más larga que muchos hemos conocido, nos permite hablar del auge de un nuevo fenómeno: el de la ‘co-petencia‘. Co-petir es, en 5 palabras, competir colaborativamente en beneficio mutuo. Dejar de pelearse por cada trozo del pastel para hacer, entre todos, el pastel más grande.

Ya lo dijo un visionario: “no produzcas nada que sea chineable”. En tiempos de crisis e Internet, casi todo puede producirse más barato. Y aquello que no aporta valor, se expone a ser inmediatamente copiado y rebajado por otros que, en otra punta del mundo, están dispuestos a comerse el pastel de miga en miga. Y resulta que en la creación de valor es crítica la colaboración entre empresas, incluso entre aquellas que, en uno u otro modo, se consideran competencia. ¿Cómo co-petir? Por ejemplo cruzando know-how e invirtiendo en I+D, uno de las departamentos más difíciles de justificar en periodos de recesión.

Desde hace tiempo sospecho que en un mundo cada vez más ‘co’, lo más sensato es intentar compartir valor con aquellos que pueden aportarte valor. Sumar en lugar de dividir. Algunas tendencias refuerzan esta mi creencia. Sirvan tres como ejemplo:

Co-working: Un emprendedor de hace dos décadas nos diría que aspira a tener una oficina suficientemente grande como para impresionar a sus clientes y tantas secretarias como ejecutivos. Hoy, sin embargo, son cada vez más las compañías que apuestan por optimizar recursos, buscar sinergias con otras y compartir espacios como Utopicus, Idea o Mob.

Co-creation: Los consumidores están cada vez más informados y capacitados para relacionarse con las marcas en un plano de igualdad. Lo que para la mayoría es un riesgo, para otros es oportunidad. Mientras multinacionales como Gap deciden cambiar unilateralmente su logo -hecho que luego  obligó a la firma americana a rectificar tras la presión de sus fans- otras compañías, como la agencia Cunning, ponen su logo a merced de cualquier diseñador que quiera mandarles una propuesta. De modo que cada día tienen un logo distinto, y la publicidad de cientos de diseñadores que se sienten co-creadores de la marca.

Co-production: Internet nos convierte a todos en potenciales productores de contenido. Para marcas y medios de comunicación eso significa el fin de una larga etapa de privilegio, pero para los espectadores/consumidores es la posibilidad de hablar, de compartir talento. Cierto es que la el exceso de contenido convierte el talento en ruido, y la información en infoxicación. Cierto es que si hoy Martin Scorsese o Peter Gabriel tuvieran que empezar de cero lo más probable es que no salieran del anonimato. Pero igual de cierto es que fenómenos como el crowdfunding permite que piezas extraordinarias no se pierdan en el camino a la espera de una productora que los auspicie. Si aún no sabes que regalar por Navidad, te animo a comprar tu parte de El Cosmonauta, una perla que pronto verá la gran pantalla gracias al talento de sus creadores… y a la ayuda de co-productores como tú.

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“no debes preocuparte porque copien tus trabajos, sino cuando dejen de hacerlo”

¿Es lícito copiar? No se me ocurre ningún colega de profesión que estuviera dispuesto a defender abiertamente las bondades del plagio. Tampoco yo lo voy a hacer. Sin embargo, todos -absolutamente todos- hemos copiado alguna vez. Consciente e insconscientemente. Sutil y descaradamente.

Lo confieso: yo era de los que copiaba en la universidad. Lo utilizaba como último recurso cuando no había podido estudiar lo necesario. Algo que, para ser justo conmigo mismo, tampoco sucedió en tantas ocasiones. Siempre que copié lo hice de forma colaborativa; lo que hoy llamaríamos ‘wiki’. En lugar de sentarme al lado del primero de la clase, sitio que siempre estaba disputado por los profesionales del plagio, me sentaba entre tres o cuatro compañeros que sabía que habían estudiado la lección y extraía de cada uno aquello que más me interesaba. A partir de sus contribuciones construía mis respuestas y las enriquecía con mis aportaciones personales. Lo divertido del caso es que todas las veces en que copié, sin excepción, mis notas fueron superiores a las de cada una de mis fuentes por separado. No he logrado memorizar ninguno de los reyes visigodos, pero aprendí qué significa la ‘inteligencia colectiva‘.

Creo que no se trata de copiar sin escrúpulos (lo que vulgarmente llamamos copy-paste). Se trata de copiar para mejorar (copy-improve), para que luego otro pueda copiarte.

Me parece tan poco honesto decir ‘yo no copio’ como absurdo no hacerlo. De algún modo cuando ‘tuneamos’ un template de WordPress para hacer nuestra web, cuando versionamos un vídeo en YouTube o cuando retwiteamos una frase que nos gusta, estamos aprovechando en beneficio propio talento y trabajo ajenos. Pero esta es la historia de la evolución humana: una generación inventa la rueda para que la siguiente invente el carro. Internet, como entorno libre en (r)evolución permanente, ha acelerado este proceso de innovación basada en un conocimiento infinito, gratuito y actualizado.

Pienso que no es osado decir que hoy el valor de una empresa tiene más que ver con la información que comparte que con la información que oculta. Que tan importante es saber, como poderlo compartir. Que los royalties son una cosa cada vez más obsoleta. Que en la economía de la atención, donde esta es un recurso cada más escaso, que alguien dedique su tiempo (para escucharte, para leerte, incluso para copiarte) es la señal de que estás aportando valor a la cadena. Que dar, ha sido y será siempre la forma más efectiva de recibir.

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Si algo ha quedado ya bastante claro en estos tiempo de redes sociales y de crowdsourcing (o el aprovechamiento del talento latente de una multitud) es que el grupo siempre es más inteligente que un solo individuo.

Cada vez que  una iniciativa implica que un grupo de personas solucionen un problema de manera colaborativa, se ha podido comprobar que esa interacción promovía unos resultados mejores que los que se podían conseguir una o dos personas solas, por buenas que fueran en su campo. Incluso hay personas que empiezan a hablar de Intenet como de una red de cerebros conectados que entre todos suman una inteligencia mayor que cada uno de sus miembros por separado.

Dice Michael Nolan: la innovación no es más que la inteligencia grupal divirtiéndose. Quizás la sabiduría popular ya nos advertía cuando decía que “cuatro ojos ven más que dos“, pero parece que si los egos andan en juego, nos resulta difícil admitir que las ideas de los demás unidas puedan ser mejores que las nuestras por sí solas.

Creo que muchos recordaréis el famoso: Houston, tenemos un problema. Fue el lanzamiento del Apolo 13.

Durante el despegue ya hubo algunos problemas en la nave. 55 horas después de iniciarse la expedición, estalló un tanque dentro de la nave y se desencadenaron una serie de problemas que pusieron en grave peligro, no sólo la misión, sino también la vida de sus tripulantes. Y el tiempo apremiaba.

Uno de los problemas fue que el sistema de purificación del aire no funcionaba bien. Los ingenieros, desde tierra y mediante una lluvia de ideas, consiguieron dar con una buena solución al problema de la contaminación del aire mediante bolsas de plástico, cartones, cinta adhesiva y demás material que llevaban los tripulantes a bordo.

Otro de los problemas fue que no tenían la suficiente energía para volver. Uno de los astronautas (que había quedado en tierra por enfermedad) pasó horas y horas en un simulador para lograr reducir al máximo la energía consumida por la nave y permitir así que el equipo de apoyo documentara toda la información en tres días para transmitirlo al espacio, siendo un proceso que normalmente tarda tres meses en realizarse.

La unión por una causa mayor hizo que los brillantes cerebros de la NASA se conectaran, trabajaran en flujo y lograran entre todos resultados más allá de lo humanamente posible. Gracias a ellos, los tripulantes pudieron aterrizar sanos y salvos.

Es cierto que, en la mayoría de ocasiones, las circunstancias no tienen la trascendencia que podían tener en el caso del Apolo 13. Pero también es cierto que, en muchas otras, se produce un cierto temor a compartir el conocimiento. Como si al explicar nuestras ideas otros pudieran “robarlas” de algun modo u otro. Y cuando se trabaja en equipo, eso puede causar muchos problemas.

En el anterior post comentamos porqué es mejor colaborar que competir. Es cierto, no obstante, que para que nos sintamos predispuestos a compartir nuestro conocimiento e ideas hemos de tener claro que esa es la política que realmente fomenta nuestra empresa y, sobretodo, contar con la seguridad de que el mérito no se lo atribuirán a otros. Esa es también la tarea del  líder o el gestor de un equipo: proporcionar a sus miembros un espacio de confianza en donde se sientan reconocidos  y seguros.

En siguientes posts hablaremos del papel del líder en un equipo. Pero de momento, quedémonos con la idea de que  entre todos podemos generar mejores ideas y conseguir metas más altas que si nos guardamos la información y el conocimiento para nosotros solos.

¿Cuándo has conseguido tus mejores resultados? ¿Trabajando solo o haciéndolo junto a otros?

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