Las 7 áreas de valor de la comunicación interna

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Nota del editor: Este artículo fue publicado en su versión íntegra en el blog “Todo Significa“. Su autor, Alejandro Formanchuk, es Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, CEO de Formanchuk & Asoc., especialista en Comunicación Corporativa y Profesor en la Universidad de Buenos Aires, y ha tenido la amabilidad de permitirnos publicar una versión resumida también en ZyncroBlog. ¡Gracias Alejandro!

Recomendamos encarecidamente a todos nuestros lectores que se suscriban a su blog “Todo Significa. En él encontrarán las mejores estrategias y herramientas de comunicación interna.

Las 7 áreas de valor de la comunicación interna

 

Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La inquietud es totalmente válida.

En este texto presento “El modelo de las 7 Áreas de Valor de la Comunicación Interna”. En él detallo las dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor a una organización.

Cada área está conectada entre sí, forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo.

 

Las 7 Áreas de Valor:

1. Esencial: Que la organización exista

Una organización nace a partir de una conversación, es el resultado de un “compromiso conversacional”. Todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda.

Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Una “organización” son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos, coordinan sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades.

Si buscamos su raíz etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por eso la considero un recurso clave, porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un “recurso”, es el “ser” de la organización, su combustible, su fluido vital: si no hay comunicación la actividad organizada no existe.


2. Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo

El paso siguiente es que las personas se pongan en acción para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar. La comunicación interna juega un papel central en esta etapa para lograr que todos sepan lo qué tienen que hacerpor qué están ahí y qué se espera de ellos. Lo básico, lo operativo, lo esencial.

Esto implica comunicar:

  • Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo esta integrada, qué lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.
  • Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos y las relaciones.
  • Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.
  • Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades.
  • Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.

3. Estratégica: Que sepa por qué debe hacerlo

Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen.

Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que está colocando un ladrillo arriba del otro, el segundo levantando una pared”, y el tercero construyendo una iglesia para el pueblo”.

Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes “comunicaciones estratégicas” que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque:

  • Se siente orientada: Ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, objetivos, visión y misión de la organización.
  • Se siente comprometida: Sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.
  • Se siente respetada: Ya no es más un simple “colocador de ladrillos”.
  • Se siente valorada: Alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió cuál es el objetivo final.
  • Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y más importante.
  • Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su tarea sobre el resto.
  • Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.

4. Cultural: Que sepa cómo debe hacerlo

Un condimento más a la historia anterior: creo que la última persona va a dar su mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte.

Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa), para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se “hacen las cosas”.

Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares. Lo que diferencia a cada organización es la forma de alcanzar esas metas.

Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas.

Gestionar el “área cultural” implica comunicar:

  • Cómo se hacen las cosas en la organización.
  • Cuál es la cultura, valores, normas, códigos, principios y ética.
  • Qué está permitido y qué no.
  • Qué es lo que está por encima de todo.

Además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con hechos. La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable.

No hay margen de error. En una organización pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no son flexibles, no son circunstanciales.

La organización nace con principios (aunque no los escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integración, unidad, fortaleza y atracción.


5. Motivacional: Que quiera hacerlo

La persona sabe hacer su trabajo, saber por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo… ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo!

Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el “área motivacional” busca generar comunicaciones positivas para que la gente:

  • Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.
  • Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.
  • Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.
  • Se sienta comprendida, valorada y escuchada.
  • Se sienta tratada como una persona, no como un “recurso humano”.
  • Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales

6. Aprendizaje: Que sepa cómo lo está haciendo

Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un “área de aprendizaje”, un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste, cambie algo o siga tal cuál. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo que está haciendo.

El espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a una persona cada 12 meses? Es disparatado. No le sirve a nadie.

Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:

  • Abra espacios de diálogo.
  • Defina claramente lo que espera de una persona.
  • Preste atención a la gente y a su desempeño.
  • Busque medidas objetivas de evaluación.
  • Accione con justicia.
  • Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.
  • Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.
  • Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.
  • Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo exige alguna normativa externa.

7. Inteligencia: Que proponga cómo hacerlo mejor

Finalmente llegamos a esta dimensión, que la llamo “inteligencia”, porque implica abrir un espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.

El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:

  • Le permite crecer, aprender y mejorar.
  • Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.
  • Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.
  • Potencia el capital humano.

Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa “operativa”. Ahí mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso “feedback ascendente”.

Conclusiones espiraladas

Mi intención con este texto es que la comunicación interna encuentre, gane, conserve y amplíe espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación.

Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, concluyo entonces que es la herramienta que permite que organización exista y que la gente:

  • Sepa hacer su tarea
  • Sepa por qué hacerla
  • Sepa cómo hacerla
  • Quiera hacerla
  • Sepa cómo la hizo
  • Proponga cómo hacerla mejor