Gestión generacional del talento

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¿Nativos o inmigrantes digitales? ¿generación Y, Z, Gamers, Millenials…? Recursos Humanos y PsicologiaLa revolución tecnológica de los medios sociales o socialnomics ha traído, no sólo nuevas formas de comunicarse, sino también de trabajar y de gestionar el entorno laboral. Las organizaciones que quieran considerarse 2.0 no pueden hacer caso omiso en cómo todo esto ha repercutido al comportamiento y valores de sus profesionales de diferentes generaciones, si quieren gestionar bien su fuerza de trabajo. Porque aunque cada persona es diferente y por ende, cada trabajador también lo es, se pueden distinguir ciertos rasgos que sobresalen en los grupos poblacionales según la edad, por la cultura en la que han crecido.

Los “millenial” dominan el mercado

Los milénicos o generación Y, que son aquellas personas que llegaron a la edad adulta en el cambio de milenio (es decir, los nacidos entre 1981 y 1995) son unos 80 millones de población activa en Estados Unidos y pronto representarán la mayor parte de la fuerza laboral mundial. Según el estudio “Global Leadership Forecast” de Development Dimensiona International (DDI) quieren más oportunidades de desarrollo de liderazgo que otros compañeros dado que han sido alimentados por el mundo la inmediatez: la espera les desmotiva y la paciencia no es uno de sus puntos fuertes. Necesitan ver resultados a corto plazo y el progreso de su trabajo de forma fácil por lo que necesitan feedback constante, no una vez al año. No son personas que busquen un empleo para toda la vida porque están ansiosos por conocer cosas nuevas: si sienten que se estancan son capaces de dejarlo todo, casi impulsivamente. Por eso pueden abandonar aquellas empresas en las que los roles y las responsabilidades no son claros. Quieren sentirse identificados con la misión y visión de la empresa; necesitan verse como parte de un proyecto; y su entorno debe ser capaz de transmitirles cómo su trabajo contribuye a los resultados finales. Valoran, más aún que cualquier otra generación, la posibilidad de contar con un plan de carrera, no sólo con el fin de ser promocionados, sino por su propio desarrollo profesional.

Mecanismos para afrontar las diferencias generacionales


En algunas empresas los estilos de trabajo de los millenials, e incluso de dirección cuando son los que ocupan puestos altos en las jerarquías, suponen problemas con el resto de los empleados, por lo que hay quién habla de “brecha generacional”. No soy partidaria de este concepto, por razones etimológicas, y prefiero facilitar una serie de ideas que sirvan para trabajar las diferencias generacionales dentro de una empresa, y así evitar o hacer frente a conflictos derivados de ellas:

  • Programas de mentoring
  • Formación en liderazgo
  • Trabajo en equipos transgeneracionales
  • Planes de carrera adaptados al momento vital de cada persona
  • Sistemas de transmisión de conocimientos y acompañamiento en el aprendizaje de herramientas digitales
  • Actividades sociales

Compañías como Altadis, Makro o Axa ya está implementando acciones para mejorar el desempeño de los mayores de 45, mantener el know-how dentro de la organización, atraer y retener el talento joven y gestionar el choque generacional. Pero no de forma independiente, como se venía haciendo hasta ahora dentro de muchas empresas con políticas innovadoras de RRHH, sino integrando unas con otras. El objetivo: mejorar el ambiente de trabajo y la cultura organizativa de manera no-superficial. ¿Quieres contarnos tu punto de vista al respecto o alguna experiencia que conozcas?

Sara Jurado (@sarajuradoBCN) es psicóloga especializada en orientación y Social Media para el desarrollo profesional y, actualmente, trabaja como orientadora en el equipo de progreso profesional de Barcelona Activa.

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