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  • José Miguel Bolívar 17:35 el 18/05/2015 Enlace permanente | Responder
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    7 Requisitos Esenciales para Mejorar tu Productividad 

    Tiempo estimado de lectura: 4 minutos

    Nota del editor: Todo emprendedor debe conocer la importancia de la productividad personal, de impulsar el cambio y la colaboración. Por ello, les traemos el artículo de Jose Miguel Bolívar, que apareció primero en optimainfinito.com y que puedes leer completo AQUÍ, en donde se detallan puntos importantes al respecto.

    Vector flat concept of process social media business and marketing. Startup, business planning and resultsTras un par de años como usuario novato, «peleándome» con la metodología GTD hasta lograr dominarla, llegaron otros ocho años de constante evolución y aprendizaje, proceso en el que todavía continúo y del que me cuesta prever un final. Durante todo este tiempo he tenido la oportunidad de contrastar la utilidad de este método en múltiples escenarios, cada uno de ellos con características y exigencias de lo más diverso.

    Por otra parte, las cerca de 2.500 horas de experiencia que he acumulado a mis espaldas en los últimos años ayudando a otras personas a mejorar su productividad personal, me han permitido llegar a tener bastante claro cuáles son los siete requisitos esenciales para lograr una mejora significativa en este área – a la que yo prefiero llamar «eficacia personal eficiente». Veamos cuáles son:

    1. Motivación: La mejora de la productividad personal es, ante todo, el resultado de un proceso de cambio sostenido en el tiempo. Eso significa que mejorar la productividad personal conlleva cambiar y, como bien dice Amalio Reytodo cambio, cuando es real, cuesta. Por este motivo, contar con un propósito claro y definidoque nos recuerde, siempre que sea necesario, para quéqueremos llevar a cabo este cambio y qué vamos a obtener con ello, es fundamental para embarcarse con opciones de éxito en esta aventura. Sin embargo, es muy importante entender este requisito de la motivación en su dimensión correcta, porque como dice Alfonso Alcántara, «tener motivación no es tener ánimo, motivación es tener motivos».
    2. Voluntad: Además de tener motivos para cambiar, es indispensable contar con la intención firme de hacerlo. En realidad, casi todas las personas tenemos motivos para mejorar nuestra productividad personal, sean estos los que sean. Cada vez que oigas a alguien quejarse con el tan socorrido, y a menudo incoherente, «¡no tengo tiempo!», te encuentras ante una persona con al menos un motivo para mejorar su productividad personal. Lo que marca la diferencia es quiénes están dispuestos a cambiar y quiénes prefieren la opción cómoda de seguir quejándose sin hacer nada. Como dice Francisco Alcaide, «los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas».
    3. Compromiso: Como escribía recientemente, «productividad personal es compromiso personal». Hasta que no existe un compromiso claro, la voluntad se queda solo en «buenas intenciones». El compromiso es una obligación que tomamos voluntariamente para con nosotros mismos y constituye un factor fundamental de todo proceso de cambio ya que, si no hay un compromiso, dicho proceso de cambio se verá interrumpido fácilmente al primer contratiempo que nos encontremos, y nos encontraremos muchos.
    4. Curiosidad: El camino del cambio a menudo comienza con el aprendizaje. La búsqueda de soluciones de la que habla Alcaide es la expresión de una «curiosidad con sentido». Indago para encontrar oportunidades y recursos que me ayuden en mi proceso de cambio. Una vez he convertido mi voluntad de cambio en un compromiso de mejora, el siguiente paso necesario es explorar para encontrar y aprender cómo lograr el resultado deseado.
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  • José Miguel Bolívar 19:08 el 26/03/2015 Enlace permanente | Responder
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    Gestionar Menos y Comunicar Mejor 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Nota del editor: Toda empresa 2.0 debe conocer la importancia de evitar el Micromanagement y de Mejorar la Comunicación Organizacional. Por ello, les traemos el artículo de Jose Miguel Bolívar, que apareció primero en optimainfinito.com y que puedes leer completo AQUÍ, en donde se detallan puntos importantes al respecto.

    El micromanager es uno de los especímenes de manager o gestor más frecuente en nuestras organizaciones. Se caracteriza por su particular habilidad para ignorar lo relevante y centrar casi toda su atención en los detalles más absurdos. Verlos en acción y recordar la frase «los árboles no dejan ver el bosque» es todo uno, ya que su falta de perspectiva y visión estratégica es acusada.

    Reconocer este estilo de «liderazgo» es sencillo. Les cuesta definir con claridad y concreción un «qué» pero pueden perderse fácilmente en los «cómo». A menudo no sabrán explicarte «para qué» en concreto va a servir eso que acaban de pedirte que hagas pero no dudarán un momento en inmiscuirse en detalles tan «críticos» como si el tipo de letra es el idóneo o la foto de la presentación es la más adecuada.

    Las personas que practican el micromanagement habitan en elparadigma del control. Creen que su papel como managers consiste en controlar y supervisar cada pequeño paso de las personas que tienen bajo su responsabilidad. A menudo asfixian con su actitud cualquier destello de creatividad o iniciativa y la desmotivación generalizada de sus equipos es solo una cuestión de tiempo.

    ¿Por qué hay tanto micromanager en las organizaciones?

    Porque esta situación no es fruto del azar y además la culpa no es suya. Los culpables son sus responsables. Las personas que les han puesto en las posiciones que ocupan sin cumplir los requisitos necesarios para ello. El motivo por el que esto ocurre es sencillo: los micromanagers son personas muy cómodas de «dirigir». Una persona «micromanager» rara vez discutirá una instrucción «de arriba». Precisamente porque habitan en el paradigma del control, «lo que viene de arriba» no se discute. Se ejecuta y punto.

    Por otra parte, el micromanager es una especie muy resistente, no solo al cambio sino también a la desaparición, y cuenta además con una gran capacidad de procreación. Los micromanagers generalmente eligen tener a otros micromanagers a su cargo, entrando así en el perverso círculo vicioso que constituyen los pactos de incompetencia.

    La «consultolabia» desplegada por la industria del «liderazgo» no ayuda a resolver la situación. En realidad, la empeora. Alguien debería explicar a los micromanagers que su rol no solo es redundante, sino también molesto. En pleno siglo XXI no necesitamos líderes y mucho menos micromanagers. Resulta sorprendente que Peter Drucker lo dijera tan claro hace tanto tiempo y tantas personas sigan sin enterarse:

    «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía».

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    • Josune 11:20 el 07/04/2015 Enlace permanente | Responder

      Genial artículo!, aún así, me pregunto ¿realmente, estamos preparados para ser y actuar de forma autónoma?, los individuos cada vez, y debido al sistema actual, “somos” más dependientes. Muchos, necesitamos sentirnos y ser dirigidos, y cada vez, dadas las circunstancias actuales, más. La necesidad de seguridad y el miedo fomentado hace a las personas más dependientes, incluso dentro de las organizaciones

  • José Miguel Bolívar 16:41 el 25/02/2015 Enlace permanente | Responder
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    El Nuevo Liderazgo se llama Efectividad 

    Tiempo estimado de lectura: 10 minutos

    Tradicionalmente, las actividades formativas orientadas a managers y directivos, de todos los niveles, han estado mayoritariamente centradas en un único aspecto: el desarrollo del liderazgo.

    Hasta hace muy poco tiempo, el hecho de que un colectivo de directivos invirtiera su escaso y costoso tiempo en la mejora de competencias consideradas comunes, como por ejemplo la mal llamada “gestión del tiempo”, era altamente improbable. De algún modo, y no sin razón, se sobreentendía que el hecho de que esas personas hubieran alcanzado las posiciones que ocupaban en la organización era una prueba evidente de que poseían dichas competencias en cantidad más que suficiente.

    Afortunadamente, al menos en mi opinión, creo que esta situación absurda ha comenzado a cambiar. Durante los últimos meses, he empezado a percibir un claro interés, por parte tanto de este colectivo como de las personas habitualmente responsables de su desarrollo, por profundizar en la mejora de algunas competencias que, aunque puedan parecer básicas, no por ello dejan de ser competencias clave.

    Por otra parte, he podido aprovechar los muchos viajes que se me han concentrado en las últimas semanas para releer una obra que considero de obligada lectura para cualquier directivo. Me refiero a “The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done“, de Peter Drucker.

    Resumo a continuación 30 frases memorables que he extraído del libro:

    • Que alguien pueda realmente gestionar a otras personas no está en absoluto suficientemente probado. Pero uno siempre puede gestionarse a sí mismo. De hecho, los ejecutivos que no se gestionan efectivamente a sí mismos no pueden esperar gestionar a sus asociados y subordinados
    • Para ser razonablemente efectivo, no es suficiente que un individuo sea inteligente, trabaje duro o tenga un gran conocimiento. La efectividad es algo aparte, algo diferente
    • La efectividad puede aprenderse y, además, tiene que aprenderse (no es innata)
    • La efectividad es por lo que se paga a los directivos
    • Sin efectividad no hay alto desempeño, por mucha inteligencia y conocimiento que se aplique al trabajo y por muchas horas que se le dedique
    • La efectividad de una sociedad moderna y su capacidad para funcionar – tal vez incluso su capacidad para sobrevivir – depende de manera creciente de las personas que trabajan como ejecutivos en las organizaciones
    • Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial a todos los niveles. Es necesario enseñar de forma explícita esta habilidad a todas las personas que trabajan en organizaciones basadas en conocimiento
    • La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales pero únicamente la efectividad los convierte en resultados
    • Trabajar en las cosas correctas es lo que hace efectivo al trabajo del conocimiento
    • Productividad para un trabajador del conocimiento significa capacidad para hacer las cosas correctas. Productividad significa efectividad
    • El trabajo del conocimiento no se define por la cantidad. Ni tampoco se define por sus costes. El trabajo del conocimiento se define por sus resultados
    • [Hablando del perfil de ejecutivo que dibujan los libros de management] Parece buscarse el genio universal y el genio universal siempre ha sido escaso. La experiencia de la raza humana indica claramente que el único tipo de persona en abundancia es el incompetente universal
    • Si uno no puede aumentar el suministro de un recurso, uno debe sacarle más partido al que tiene. Y la efectividad es la herramienta para lograr que la capacidad y el conocimiento produzcan más y mejores resultados
    • La efectividad es un hábito, es decir, un complejo de prácticas. Y las prácticas siempre pueden ser aprendidas
    • Para ser efectivo, cualquier trabajador del conocimiento, y especialmente cualquier ejecutivo, necesita disponer de grandes bloques de tiempo continuo
    • Es impresionante cuantas cosas hace la gente ocupada que nadie echaría de menos si no se hicieran
    • Una cantidad enorme del trabajo que hacen los ejecutivos podría fácilmente ser hecha por otros y, por tanto, debería ser hecha por otros
    • No hay mucho riesgo en que un ejecutivo deje de hacer demasiadas cosas. Habitualmente tendemos a sobrevalorar más que a infravalorar nuestra importancia y concluir que demasiadas cosas pueden ser únicamente hechas por nosotros. Incluso los ejecutivos efectivos siguen haciendo un buen número de cosas innecesarias e improductivas
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  • José Miguel Bolívar 9:00 el 08/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    ¿Necesitamos líderes o necesitamos liderazgo? 

    Tiempo estimado de lectura: 3 minutos

    Nota del editor: Las nuevas formas de liderazgo y de gestión de personas y equipos en las organizaciones son un tema recurrente en este blog. Hemos hablado de líderes transformadores, de jefes tóxicos, de cómo debe ser el liderazgo del futuro y de cómo evitar que el talento que tienes en tu organización salga por la puerta. Incluso hemos comentado las características que hacen a un líder colaborativo y dado algunas claves para desarrollar el buen liderazgo en una Red Social Corporativa. Hoy os compartimos un artículo de nuestro colaborador José Miguel Bolívar que nos plantea una pregunta interesante: ¿hacen falta de verdad los líderes? ¿para qué? ¿es posible aprender a liderar sin un título? 

    ¿Para qué hacen falta los líderes? Cuando en otro post afirmaba que no necesitamos líderes, se originó un interesante y acalorado debate sobre el tema, por lo general cuestionando mi afirmación y defendiendo la necesidad de líderes.

    Sin embargo, yendo a la esencia de los comentarios, lo que en realidad se defendía no era tanto la existencia de líderes como la necesidad de liderazgo. Parece lo mismo pero no lo es.

    Estoy convencido de que en la Era del Conocimiento no necesitamos líderes pero sí necesitamos liderazgo. Más que nunca y en mucha mayor cantidad.

    Por eso no es suficiente con el que aportan los líderes, porque cuando se habla de “los líderes” la imagen que ello suele evocar viene automáticamente asociada a la de élite. Los líderes nunca son todos los que están, sino una minoría selecta.

    La pregunta que planteo es la siguiente: ¿para qué hacen falta “los líderes”? Creo no equivocarme si digo que la respuesta mayoritaria sería, probablemente, “para liderar”.

    En ese caso, continúo con mis preguntas. ¿Qué cualidad tienen “los líderes” que hace que ellos sí puedan liderar y los que no son líderes no puedan? Nuevamente, creo que la respuesta mayoritaria sería: “liderazgo”.

    Llegados a este punto, mi tercera y última pregunta sería: Si las personas “normales”, las que habitualmente no son consideradas parte del grupo de “los líderes”, poseyeran también la cualidad del liderazgo, ¿seguiríamos necesitando a “los líderes”? Creo que la respuesta es evidente.

    Todo lo anterior nos lleva a la conclusión de que creemos que necesitamos líderes porque somos conscientes de que necesitamos liderazgo. Hasta ahí, nada que discutir. Ahora bien, ¿qué pasaría si en lugar de preocuparnos tanto por encontrar, desarrollar y construir líderes nos preocupáramos por desarrollar el liderazgo en todas las personas?

    A lo mejor, si en lugar de “aborregar” a los niños en el sistema educativo y a las personas en las organizaciones pusiéramos el foco en desarrollar su liderazgo, entonces a todos nos parecería evidente que no necesitamos a “los líderes”.

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  • José Miguel Bolívar 9:00 el 08/09/2014 Enlace permanente | Responder
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    Productividad y compromiso en las empresas: ¿Y si el problema no son las personas? 

    Tiempo estimado de lectura: 7 minutos

    ¿Y si el Problema no son las Personas?A día de hoy, y aunque pueda haber matices a la hora de medirla y cuantificarla, parece indudable que existe una correlación directa entre los niveles de engagement en una organización y los resultados económicos de la misma. Dicho de otra forma, el rendimiento de las personas mejora cuando su nivel de engagement aumenta.

    Desde que esta correlación se hizo evidente, muchas de las organizaciones más relevantes, sobre todo internacionales, han estado trabajando en diversas iniciativas destinadas a aumentar el nivel de engagement de sus personas, por desgracia con resultados bastante pobres en general hasta ahora.

    Porque según investigaciones recientes, como por ejemplo este estudio global de Towers Watson de 2012, la mayoría de las organizaciones no están consiguiendo mejoras significativas, en la medida que 2 de cada 3 profesionales de estas organizaciones no está engaged. Hablamos de una situación global que a mí me parece bastante preocupante, sobre todo porque estos resultados proceden de una minoría de organizaciones que son conscientes de la situación y quieren mejorarla. Prefiero no imaginar los niveles de engagement que puede haber en todas esas otras organizaciones que no participan en este tipo de estudios, entre las que están las pymes…

    Dice el estudio citado que una de las causas es que las organizaciones están gestionando negocios en el siglo XXI con prácticas del siglo XX, a lo que yo añadiría que algunas siguen en el XIX. Pero al margen de ello, creo que existe un problema más grave y profundo, que es el paradigma desde el que estas organizaciones siguen operando. Y digo más grave porque desde él es muy difícil, por no decir imposible, encontrar soluciones al problema.

    Si observamos el despliegue de iniciativas que desde los departamentos y consultoras de Recursos Humanos se ha ido poniendo en escena en los últimos años, veremos que todas ellas tienen algo en común: las personas son un problema. Y son un problema porque no están todo lo engaged que deberían, es decir, que convendría, para no ya el éxito sino incluso la supervivencia de la organización.

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    • xavier 8:52 el 09/09/2014 Enlace permanente | Responder

      Muy interesante y comparto a pies juntillas.
      Además hay que tener en cuenta la educació recibida en casa de cada uno , por la que se suele enfrentar a las empresas con los empleados ( otro tema que daría para más de una charla de café)

  • José Miguel Bolívar 9:00 el 13/06/2014 Enlace permanente | Responder
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    7 Reflexiones sobre Redes Productivas 

    Tiempo estimado de lectura: 12 minutos

    7 Reflexiones sobre Redes ProductivasNota del autor: Hace algunas semanas publiqué una entrada en la que escribía sobre 10 diferencias entre equipos y redes productivas.

    En dicha entrada me centraba, sobre todo, en las diferencias entre equipo y red porque, a diferencia de lo que ocurre con los equipos, las redes son estructuras todavía poco conocidas en el mundo organizativo.

    Ahora me gustaría compartir contigo una serie de reflexiones únicamente acerca de las redes, a fin de profundizar un poco más en sus características y contribuir en lo posible a una mejor comprensión de las mismas.

    1. La diversidad a menudo se confunde con la simple diferencia

    Una red productiva es una suma de diversidades complementarias, es decir, de diferencias concretas que se aportan mutuamente algo positivo y enriquecedor. Me parece importante destacar esto porque, en mi opinión, permite distinguir entre una red y una red productiva. Una red puede ser un popurrí de personas que comparten un determinado interés. Sin embargo, una red productiva requiere algo más.

    Para ser productiva, una red debe sustituir el popurrí de diferencias por una “diversidad enriquecedora”, es decir, una red productiva debe posibilitar la existencia de un sistema en el que determinadas diferencias se combinen de forma positiva en lugar de anularse mutuamente. Una consecuencia directa de esto sería que no es suficiente que un grupo de personas compartan un interés para que puedan formar una red productiva. Además de diferentes, necesitan ser complementarias.

    2. El tamaño: Para ser productiva una red debe tener una “dimensión humana”

    Una red puede tener un tamaño ilimitado pero, para ser red productiva, su tamaño debe permanecer dentro de lo que en #redca llamamos “dimensión humana”. Dicho de otra forma, los nodos de la red deben conocerse entre sí y poder interactuar de forma fluida.

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  • José Miguel Bolívar 9:00 el 22/05/2014 Enlace permanente | Responder
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    10 Diferencias entre Equipos y Redes Productivas 

    Tiempo estimado de lectura: 8 minutos

    Nota del editor: ¿Conoces las diferencias entre un equipo y una Red Productiva? Traemos este artículo que José Miguel Bolívar publicó antes en su blog y en el que enumera algunas de las más importantes. Señala que este tipo de redes estará cada vez más presente en el mundo de las organizaciones y acabará sustituyendo en algún momento a las jerarquías, y sólo por eso hemos considerando interesante conocer su visión.

    10 Diferencias entre Equipos y Redes ProductivasEl trabajo en red es un tema que me interesa mucho y sobre el que escribo de vez en cuando, ya que estoy convencido de que jugará un papel central tanto en el futuro del trabajo como en el trabajo del futuro.

    Las redes productivas son parecidas a las populares redes sociales conocidas por todos pero son distintas, ya que la naturaleza de los lazos que las unen es distinta.

    Estoy convencido de que este tipo de redes estará cada vez más presente en el mundo de las organizaciones, inicialmente coexistiendo con las actuales jerarquías y posteriormente sustituyéndolas.

    En este sentido, las comunidades de práctica son en cierto modo un precursor de las redes productivas, si bien es verdad que, más a menudo de lo deseable, lo que en muchas organizaciones se ha acabado llamando “comunidades de práctica” comparte poco más que el nombre con la realidad que implica este tipo de estructuras.

    A menudo leo, veo y escucho cosas sobre las redes productivas que ponen de manifiesto la confusión que todavía existe sobre este tipo de estructura social.

    En más de una ocasión me han pedido que aclare la diferencia entre “equipo” y “red productiva”, ya que este último es un concepto relativamente nuevo y aún poco conocido. Por ello, he pensado que podría ser interesante compartir aquí algunas reflexiones personales, por si son de utilidad.

    Por simplificar, durante el resto del post me referiré a las redes productivas simplemente como “redes” o “red”. Veamos cuáles son estas diferencias:

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  • José Miguel Bolívar 9:00 el 17/03/2014 Enlace permanente | Responder
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    5 Roles para los Nuevos Recursos Humanos 

    Tiempo estimado de lectura: 10 minutos

    Nota del editor: ¿Qué papel debe jugar Recursos Humanos en el proceso de transformación de las organizaciones tradicionales hacia estructuras más acordes con esta nueva realidad? Compartimos este interesante artículo que José Miguel Bolívar publicó en su blog y en el que da algunas claves sobre este tema.

    Recursos Humanos es un tema que ocupa un lugar importante en la temática de Óptima Infinito, no solo porque ha sido, y sigue siendo, un elemento de peso en mi actividad profesional sino porque estoy convencido de que hay, y seguirá habiendo, un papel clave que desempeñar de cara a ayudar a las personas a expresar su máximo potencial en las organizaciones.

    Creo que, más allá de lo desafortunado del propio término “Recursos Humanos”, la conveniencia, o incluso la necesidad, de una función que contribuya al desarrollo del talento es evidente. Éste es uno de los motivos por los que he escrito tanto sobre los frecuentes y profundos errores que se han cometido y se siguen cometiendo en nombre de esta función y también he compartido lo que en mi opinión y experiencia podrían ser algunas claves para dar un giro positivo a la situación.

    Por otro lado, la mayoría de estos artículos se refiere generalmente tanto al presente como a lo que sería un futuro a corto y medio plazo y su contenido se centra principalmente en el papel que Recursos Humanos debe jugar en el proceso de transformación de las organizaciones tradicionales hacia estructuras más acordes con esta nueva realidad. Estoy sin embargo convencido de que el futuro de las organizaciones guardará una estrecha relación con las redes productivas y que en este nuevo escenario existirá también una serie de necesidades que satisfacer, necesidades que a su vez ofrecen una vía de evolución a lo que tradicionalmente se ha venido conociendo como función de Recursos Humanos.

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  • José Miguel Bolívar 9:00 el 04/02/2014 Enlace permanente | Responder  

    ¿Quién debe liderar la revolución social en la empresa? 

    Tiempo estimado de lectura: 10 minutos

    Nota del editor: En Zyncro nos gusta reflexionar sobre los cambios que son necesarios en las organizaciones para dar el salto hacia la empresa social. Por eso nos pareció muy interesante este artículo que José Miguel Bolívar publicó y en el que da algunas ideas interesantes sobre cómo los departamentos de IT y Recursos Humanos deben trabajar para ese cambio.

    Es innegable que la llegada de la llamada Web 2.0 y el espectacular desarrollo tecnológico que la viene acompañando desde su aparición ha transformado y sigue transformando la forma en que las personas se comunican, trabajan, aprenden, se divierten y, en general, interaccionan socialmente.

    Por otra parte, la creciente globalización, así como la generalización del uso de Internet y la popularización de tecnologías relacionadas, hace que el ritmo de cambio que se ven obligadas a mantener las organizaciones del conocimiento para sobrevivir sea cada vez mayor, lo que a su vez está poniendo de manifiesto las carencias que sufren los modos de gestión heredados del siglo pasado a la hora de hacer frente a los retos de este siglo.

    Si partimos de la base de que la única forma de asegurar la futura viabilidad de las organizaciones es siendo más ágiles y adaptables, veremos que ello exige descentralizar la toma de decisiones y, en concreto, evolucionar desde estructuras jerárquicas a estructuras en red. Si combinamos esta exigencia con las posibilidades que para ello ofrece a día de hoy la tecnología, nos encontramos con las condiciones idóneas para una “tormenta perfecta” en la empresa.

    Por otra parte, en este profundo proceso de cambio en el que nos encontramos, hay al menos dos víctimas potenciales. Hablo de dos funciones “clásicas” en las empresas tradicionales, dos funciones que se encuentran actualmente en una grave situación de crisis, hasta tal punto que lo que está en juego es su supervivencia. Me refiero, claro está, a los departamentos de IT (o Sistemas) y de RRHH.

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  • José Miguel Bolívar 9:00 el 02/12/2013 Enlace permanente | Responder
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    10 Cualidades Profesionales Indispensables para el Siglo XXI 

    Nota del editor:  En Zyncro nos gusta reflexionar sobre qué nuevas capacidades debemos desarrollar como profesionales en los nuevos escenarios laborales en los que nos movemos. Hoy compartimos con vosotros este artículo que José Miguel Bolívar publicó en su blog y en el que reflexiona sobre algunas cualidades indispensables para profesionales del siglo XXI.

    Como ya he comentado en más de una ocasión, lo importante – para mí – de la web 2.0 no es la propia web 2.0 – ni la tecnología en general – sino los comportamientos y consecuencias que se derivan de ella. Lo que me parece realmente clave es entender qué significan para nosotros los innumerables cambios que se están produciendo a raíz de todo este desarrollo tecnológico y cómo podemos adaptarnos a ellos para aprovechar al máximo las innegables oportunidades que ofrecen, a la vez que minimizar las amenazas que también suponen.

    En ese sentido, este post pretende ser un punto de partida para una conversación sobre qué cualidades definen a la persona bien equipada para hacer frente con éxito a los retos del siglo XXI. Probablemente haya muchas más pero, para ir “abriendo boca”, a mí se me ocurren estas 10:

    1. Adaptabilidad: Sabemos por Darwin que la clave para la supervivencia no son la inteligencia ni la fuerza, sino la capacidad de adaptación. El caso que nos ocupa implica además haber desarrollado el hábito de mantener actualizada tu cartografía mental , ya que para poder adaptarte al mundo y a las circunstancias que te rodean, primero necesitas saber dónde estás. Sorprendentemente, muchas de las personas que no cambian no lo hacen porque ni siquiera son conscientes de que su mundo ha cambiado y, por tanto, no ven la necesidad de hacerlo.

    2. Tolerancia al riesgo y a la incertidumbre: Si hay algo que sabemos sobre el futuro es que será distinto de lo que conocemos y, probablemente, también distinto de como lo imaginamos. La capacidad para asumir de forma habitual riesgos más o menos razonables, saber encajar los fracasos de forma positiva – entendiéndolos como aprendizaje – y cambiar la forma en que tomamos decisiones, moviendo el foco hacia tomar decisiones correctas en lugar de decisiones acertadas, son elementos esenciales para navegar con éxito en tiempos líquidos.

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