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  • Raúl González García 16:54 el 05/05/2015 Enlace permanente | Responder
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    Gestión vs. Liderazgo: de los procesos a las personas 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Liderazgo y gestión son dos cosas diferentes en una organización. Las dos son completamente necesarias e igualmente importantes. Pero en muchas empresas, se peca de darle mucho peso a la gestión, y al liderazgo poco o ninguno.   Podemos ver las diferencias entre un gestor y un líder en el siguiente esquema:

    raul-tabla-zyncro

     Quiero insistir en algo: los dos roles son muy importantes. No se trata de sustituir uno por el otro o de subordinar uno a otro. Se trata de entender que son dos roles con funciones completamente diferentes en una organización, y darle a cada uno su espacio. Esta combinación adoptará diferentes formas en cada empresa, dependiendo de su realidad y sus necesidades. Lo ideal es un equipo directivo que combine competencias de gestión y liderazgo compartido.

    En una época de transformación permanente, cambio e incertidumbre como la actual, en la que las nuevas herramientas digitales, las nuevas competencias laborales y las nuevas realidades sociales están dejando completamente obsoleta a la organización tradicional, hacen falta algo más que gestores  que se enfoquen a la administración de recursos, organización de horarios y seguimiento de procesos. Necesitamos líderes, que generen una visión compartida del cambio en sus organizaciones, que involucren y entusiasmen a todos los actores en ese cambio, que sepan crear canales de comunicación organizacional multidireccionales y que motiven a sus colaboradores en el rediseño de la organización..

    info_09   No me malinterpreten; la estandarización de procesos no sólo no está mal, sino que además es necesaria. No conozco ninguna organización que no tenga procesos estandarizados, por muy flexible, creativa y horizontal que sea. Una cosa es la burocracia necesaria para llevar a cabo cualquier forma de organización con eficacia y eficiencia, y otra que caigamos en las disfunciones propias de un sistema burocrático rígido: resistencia al cambio, jerarquización rígida de las decisiones, exceso de control, imposición de rutinas y procedimientos por encima de la dinámica grupal y psicosocial que conlleva un proceso de trabajo.  En fin, todo que las organizaciones flexibles e innovadoras ya saben desde hace mucho que bloquea la innovación, la adaptación al cambio o la búsqueda de nuevas formas de aportar valor a los nuevos perfiles de los clientes.

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  • Raúl González García 16:49 el 03/03/2015 Enlace permanente | Responder
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    El Aprendizaje Electrónico y La Empresa 2.0 

    Tiempo estimado de lectura: 6 minutos

    e-learning-blog   Frente a la visión obsoleta que separaba artificialmente el aprendizaje del trabajo como dos momentos y actividades diferentes, los enfoques actuales tienden a integrar el aprendizaje en el lugar de trabajo como una parte inseparable de éste. Los entornos formales de aprendizaje están perdiendo peso, a medida que las organizaciones empiezan a capitalizar su aprendizaje colectivo de manera más eficaz gracias a las nuevas tecnologías.

        ¿Cómo aprenden las personas en las empresas del siglo XXI?

    En este post presentamos las 5 principales formas de aprendizaje que caracterizan a las empresas 2.0:

    • Aprendizaje basado en la acción. Las personas aprenden haciendo, es decir, el aprendizaje ya no es un momento separado del trabajo sino integrado en  él. Este enfoque práctico se lleva extendiendo en las empresas desde hace décadas, por ejemplo a través del modelo 70/20/10 desarrollado por la Universidad de Princeton, según el cual las personas aprendemos un 70% de nuestro propio trabajo (realización de tareas, resolución de problemas, búsqueda de alternativas, prueba de diferentes opciones, etc), un 20% a partir de coaching, observación o retroalimentación de otras personas y, frente a lo que se pensaba tradicionalmente, solo un 10% de las capacitaciones formales. Este modelo de aprendizaje implica empoderar a los colaboradores para que puedan equivocarse y aprender del error, así como sistematizar y formalizar el coaching y la retroalimentación tanto entre pares como con colaboradores juniors y seniors.
    • Aprendizaje informal. En la misma línea que el punto anterior, la mayoría de estudios establece que el aprendizaje formal solo aporta entre aproximadamente el 10% (Raybould, 2000) y el 20% (Cross, 2007) del total del aprendizaje de una persona. El resto del aprendizaje se produce de manera informal, que es definido por Jay Cross como aquel que se produce a margen de los planes formales de capacitación de las empresas. El aprendizaje informal se genera por medio de actividades tales como conversar entre pares, interaccionar con otras personas al trabajar con ellas, buscar por tu cuenta información en internet para solventar un problema u observar cómo lo afrontan otras personas.  Las empresas, que en muchas ocasiones ignoran esta fuente tan importante de aprendizaje, deben enfocar sus esfuerzos en generar las condiciones adecuadas para fomentarlo y capitalizarlo, por ejemplo a través de las nuevas tecnologías, como se verá en el cuarto punto.
    • Aprendizaje social. El aprendizaje en las empresas del siglo XXI es colaborativo, en el sentido de que la gente no aprende jamás aislada individualmente, sino mediante la interacción, ya sea física o virtual, con otros colaboradores. Aprender en el siglo XXI es mucho más que adquirir conocimientos; implica compartir, intercambiar, debatir, reinventar o co-crear con otros colaboradores en el día a día de la empresa. Hay que generar espacios de interacción física y virtual donde las personas compartan y creen conocimiento y desarrollen nuevas habilidades de manera espontánea.
    • Aprendizaje en red. Las nuevas tecnologías juegan un papel fundamental en el aprendizaje en el trabajo. La interacción 2.0 supera las barreras tradicionales del tiempo y el espacio, facilita el intercambio de conocimiento en todo tipo de formatos y es multiplataforma. Las personas están permanentemente conectadas y esa conexión es el nuevo medio en que se da el aprendizaje continuado. A través de las redes sociales corporativas, como Zyncro, las empresas pueden recoger y dar un soporte formal a este aprendizaje práctico e interactivo que tradicionalmente se perdía, y que hoy sabemos que es incluso más importante que el aprendizaje formal en el que tanto dinero se invertía en el pasado. Las nuevas tecnologías permiten una combinación potente de aprendizaje formal en formato online muy barato, cómodo y eficaz, y aprendizaje informa, al permitir una colaboración activa y en red imposible antes de las herramientas digitales.
    • Aprendizaje autónomo. Los nativos digitales no esperan a ir a un curso para aprender algo, sino que lo aprenden sobre la marcha, probando, preguntando, arriesgándose a fallar y buscando alternativas. Las personas se están responsabilizando de su propio aprendizaje y desarrollo, a través de conceptos tan poderosos como el de PLE (acrónimo en inglés de Personal Learning Enviroment). El Entorno Personal de Aprendizaje hace referencia al ecosistema abierto, dinámico y personalizado en el que las personas aprenden. Incluye las herramientas digitales que cada cual considera más útiles y cómodas para comunicarse, aprender, compartir  y co-crear de manera colaborativa.

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  • Raúl González García 18:09 el 19/01/2015 Enlace permanente | Responder
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    La revolución 2.0 en la organización del siglo XXI 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    info_09 En 2004, Tim O´Reilly y Craig Cline utilizaron el término Web 2.0 en una conferencia sobre la evolución de Internet, para hablar de un renacimiento de la red a partir de la evolución de ésta hacia nuevas formas de interacción entre usuarios.

    Desde entonces, las herramientas digitales 2.0 están transformando el modo de colaborar, comunicarse e interactuar en las empresas del siglo XXI.

    ¿Cuál es la esencia de las herramientas 2.0, que las hacen tan diferentes a todo lo anterior a ellas? Los recursos 2.0 comparten 5 características comunes, y esas características configuran la esencia y los valores de la empresa 2.0:

    – Participación activa del usuario en vez de ser mero actor pasivo.

    Esta es la característica más importante y revolucionaria de las herramientas 2.0. De repente dejamos de ser espectadores y consumidores de cosas creadas por unos pocos, y nos convertimos todos en productores prácticamente sin darnos cuenta. Todos los miembros de la empresa somos  “prosumidores”; este concepto es una mezcla de términos “productor” y “consumidor”. Los colaboradores más jóvenes  no son simples consumidores pasivos de información, productos o servicios; son participantes y creadores activos de contenido que disfrutan involucrándose en lo que hacen gracias a las herramientas 2.0.

    – Interacción entre usuarios.

    Las herramientas 2.0 nos permiten conversar con otros usuarios y crear de manera colaborativa con ellos, de un forma increíblemente poderosa que no era posible antes de que ellas existieran. Las personas y empresas del siglo XXI e caracterizan pro la conectividad permanente, permitiendo un tipo de colaboración en red que no existía antes de ésta y que marca una diferencia competitiva fundamental.

    – Almacenamiento de información y acceso a ella en múltiples formatos.

    La Web 2.0 se caracteriza por el mestizaje de recursos, formatos y materiales al servicio de la comunicación humana. El uso fácil y atractivo de las herramientas 2.0 nos ha permitido a todos convertirnos en autores de vídeos, creadores de  presentaciones o editores de wikis. Nunca antes pudieron las empresas capitaizar su conocimiento colectivo de una forma tan eficaz; las herramientas 2.0 han aportado una inteligencia organizacional sin precedentes en el ámbito empresarial.

    – Acronía y ubicuidad.

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  • Raúl González García 9:00 el 01/12/2014 Enlace permanente | Responder
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    Cómo generar crecimiento profesional en tu equipo 

    crecimiento-profesionalTiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Uno de los retos clave en la Gestión del Talento es cómo generar un entorno de trabajo que libere el crecimiento profesional de nuestros colaboradores para aprovechar al máximo el talento humano de la organización.

    Aunque no existen fórmulas mágicas universalmente aplicables (pese a lo que garantizan algunos enfoques puramente mecanicistas y racionales de la organización, ya en desuso en la mayoría de consultoras de Desarrollo Organizacional), los autores  A. Hargreaves y M. Fullan han desarrollado la siguiente fórmula para explicar las condiciones organizacionales que permiten a los miembros de una organización desarrollarse profesionalmente:

    Capital profesional = capital humano + capital social + capital decisorio

    El capital humano se refiere al talento humano, es decir, el conjunto de conocimientos habilidades y actitudes de una persona, fruto de su formación, su experiencia e incluso su habilidades y rasgos personales. Cada persona es una combinación única de competencias, y cuánto más desarrolladas  estén, ya sea por medio de aprendizaje formal o informal, entrenamiento práctico, retroalimentación efectiva o experiencia directa, obviamente mayor será el desarrollo profesional del colaborador.

    El capital social se refiere al nivel de cooperación que hay en la organización. Hay organizaciones con una cultura de colaboración muy arraigada y organizaciones más individualistas donde solo se colabora “lo necesario”.

    El carácter colaborativo de una organización no se refiere solo a colaborar para llevar a cabo tareas concretas, sino que incluye también aspectos como la capitalización del aprendizaje colectivo que existe en toda organización, la comunicación interna efectiva o las buenas relaciones humanas. A mayor nivel de colaboración en una organización, mayor posibilidad de desarrollo profesional del colaborador.

    El capital decisorio hace referencia al espacio que se deja al colaborador para poder tomar decisiones sobre su propio trabajo. La autonomía en la toma de decisiones sobre su propia actividad empodera al colaborador y es condición indispensable para que se desarrollo profesionalmente. Aunque es lógico que en todas las organizaciones haya directrices que seguir, las organizaciones cuyos colaboradores se limitan a seguir órdenes impiden a éstos crecer profesionalmente. El desarrollo profesional implica que el colaborador pueda tomar decisiones relevantes sobre su propio trabajo, aprender de ellas, explorar nuevas áreas de acción o poner en práctica sus propuestas de mejora, ya sea a sea a nivel individual sobre el propio puesto, o a nivel de equipo mediante la participación

    Pero, ¿cómo interactúan estas tres variables en la práctica? Veámoslo en los siguientes ejemplos:

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  • Raúl González García 9:00 el 22/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    Cómo liderar millennials: del control externo al entusiasmo 

    Tiempo estimado de lectura: 7 minutos

    millenialsCada vez es más evidente el choque cultural entre los colaboradores de más edad y la cultura millennial de la Generación Y, pero solo las organizaciones que sepan minimizar las debilidades y sumar las fortalezas de sus diferentes generaciones podrán afrontar eficazmente los profundos cambios culturales, sociales y digitales en que están inmersas las empresas del siglo XXI.

    Sin intención de estereotipar a las personas por su generación (cada persona es una combinación única de competencias independientemente de su edad), comparto cinco puntos sobre cómo liderar millennials para líderes senior que quieran aprender de esta nueva generación, en vez de resistirse a ella.

    1. Entusiasmo

    O un proyecto les entusiasma, o lo dejan en cuanto pueden. Por eso muchos líderes seniors no comprenden el alto porcentaje de rotación de este sector de población, que es ya considerado un problema grave en muchas organizaciones. Antes la gente trabajaba exclusivamente por un salario pero, ¿qué es lo que entusiasma a los millennials entonces? Un reto intelectual, un proyecto estimulante, la posibilidad de experimentar en un área nueva, participar en un proyecto alineado con su proyecto de vida… Eso sí, cuando algo les entusiasma, no necesitan supervisión externa ni motivadores extrínsecos (salario, incentivos, sanciones, etc). Se lideran ellos mismos con una autoeficacia que sorprende a los líderes senior.

    2. Recompensa inmediata

    ¿Metas a largo plazo? No, gracias. Los millennials han crecido en un mundo caracterizado por la inmediatez; la espera les desmotiva y la paciencia no está entre su repertorio de skills. Quieren ver resultados a corto plazo y evaluar el progreso del trabajo que hacen. No soportan el estancamiento. Líderes acostumbrados a dar feedback una vez al año y por obligación, frustrarán a los millennial, que necesitan retro constante para estar motivados y saber que avanzan en la dirección correcta o corregir en caso necesario. En su libro El cerebro digital, el investigador Gary Small afirma que esta es una característica cerebral de los millennial (de hecho, él habla de brecha cerebral, además de brecha generacional). Aunque el cerebro de un millennial es igual que el de un baby boomer al nacer, hay diferencias en su mecanismo de recompensa y motivación, al haberse configurado interaccionando con herramientas de comunicación instantáneas.
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  • Raúl González García 9:00 el 01/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    Gestión del Talento digital: el reto de la organización 2.0 

    Tiempo estimado de Lectura: 6 minutos

    Human Resources concept / hand choosing employees optionsLa transformación digital está suponiendo un giro radical en la visión de las personas en la organización. Las empresas son cada vez más dependientes del factor humano y la gestión de las competencias digitales son un factor competitivo crítico para afrontar los nuevos retos.

    Más allá de los conocimientos técnicos, ¿qué actitudes aportan valor en el nuevo paradigma organizacional? ¿Qué habilidades deben seleccionar, retener y fomentar las organizaciones 2.0?

    ¿Cómo generar entornos que las atraigan y las promuevan internamente?

     A continuación se presenta un resumen de los principales valores que inspiran la cultura laboral 2.0, y que ya marcan la diferencia entre un lugar de trabajo atractivo y otro mediocre:

    • Autonomía. Las organizaciones tradicionales buscan un candidato que se ajuste lo más posible a la descripción del puesto a cubrir, y lo encorsetan en él. Funciones, jerarquías, procesos y objetivos ya están definidas previamente y el trabajador será considerado más exitoso cuanto más se ajuste a ellos.  De esta forma, las personas disminuyen con el puesto en vez de conseguir que el puesto crezca con ellas. En la Gestión del Talento digital, sin embargo, se busca aprovechar el potencial del colaborador aunque supere los límites del puesto. Las empresas que no lleven implícito en su ADN la orientación a resultados, la autoeficacia, la confianza y el entusiasmo no podrán generar entornos de trabajo de alto rendimiento, en los que trabajadores con autonomía suficiente generen resultados por extraordinarios por encima de lo esperado.
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  • Raúl González García 9:53 el 30/06/2014 Enlace permanente | Responder
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    Los tres meteoritos que acabarán con los dinosaurios organizacionales 

    Tiempo estimado de lectura: 4 minutos

    “No sobrevive el organismo más fuerte, ni el más inteligente. Sobrevive el más adaptable al cambio”
    Charles Darwin

    Comet

    En una época de cambio permanente como la que estamos viviendo, hay algunos factores que están transformando por completo el escenario en que se desarrollan las organizaciones, obligándolas a cambiar para seguir siendo competitivas.

    ¿Cuáles son esos meteoritos que obligarán a las organizaciones a mutar para adaptarse o desaparecer?

    – El meteorito digital. La irrupción de herramientas digitales de comunicación y colaboración está transformando por completo la forma de trabajar y relacionarse en las organizaciones del siglo XXI. No se trata de simples herramientas que facilitan el trabajo, sino de una nueva mentalidad y cultura organizacional basadas en la conectividad permanente, la colaboración horizontal y el trabajo en red.

    – El meteorito millennial. Hay una nueva generación de colaboradores, los millennials (nacidos entre principios de los 80 y los primeros años de la década del 2000), cuyos valores, visión del trabajo y estilo de colaboración se están imponiendo vertiginosamente frente a antiguas culturas organizacionales más jerárquicas, estáticas y orientadas a procesos. El colaborador millennial, cuya mentalidad ya está siendo adoptada por muchos miembros de generaciones anteriores abiertos al cambio, se caracteriza principalmente por el aprendizaje permanente, la motivación por los logros a corto plazo, la necesidad de involucrarse y entusiasmarse personalmente con aquello que se hace y la búsqueda permanente de nuevas formas de aportar valor a su organización, a sus proyectos y a sus colaboradores.

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  • Raúl González García 9:00 el 30/04/2014 Enlace permanente | Responder
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    11 diferencias entre los millennials y el resto de sus compañeros de trabajo 

    Tiempo estimado de lectura: 8 minutos

    Business peopleNo se puede generalizar sobre una generación entera, pero ya hay mucha investigación que constata el choque cultural que se está viviendo en todas las organizaciones entre las anteriores generaciones y la llamada Generación Y, cuyos miembros también son conocidos como millennials (los nacidos aproximadamente entre principios de los 80 y principios de la década del 2000).

    Los que trabajamos en consultoría y coaching con diferentes organizaciones hemos constatado muchas veces ese cambio cultural y cómo se está transformando la gestión, selección, desarrollo y retención de talento con la llegada de esta generación, que tienen una forma de colaborar, aprender y ser gestionados muy diferente a la de sus compañeros de trabajo.

    ¿Qué caracteriza a los millennials? Te lo resumimos en 12 puntos, que contienen tanto las fortalezas como los retos de esta impredecible, arriesgada y potente generación de jóvenes, que va a marcar la pauta durante los próximos años en la guerra por el talento que mantendrán las organizaciones para atraer a los mejores.

    1) Un reloj de oro después de 25 años trabajando en la misma empresa no les motiva para nada. Sólo les motivan los logros a corto plazo, que supongan en sí mismos un reto estimulante.

    2) Los millennials no sirven para ser trabajadores pasivos, sino que disfrutan siendo protagonistas activos y comprometidos con el trabajo que hacen. Por eso es fundamental involucrarlos en la toma de decisiones y dejarles espacio para que participen en el diseño de su propio trabajo. De lo contrario su motivación desparecerá (y, con ella, su rendimiento) o se marchará con tu competencia en cuanto pueda.

    3) Necesitan encontrarle sentido a lo que hacen. El trabajo no es lo que se hace de 8 a 5, y después de eso empiezan la vida y el ocio. El límite entre trabajo y ocio es muy flexible para ellos; no sirven para hacer un simulacro de trabajo (pasar las horas en la oficina mirando el reloj a ver cuando llega la hora), sino que quieren disfrutar de cada cosa que hacen.

    4) Nunca cambiarían el trabajo de sus sueños por un trabajo mejor pagado. La motivación extrínseca (salario, incentivos, prestaciones) es secundaria para ellos, que valoran más la oportunidad de crecer con lo que se está haciendo, la sensación de que estar participando en algo importante para ellos, la posibilidad de tener control sobre su propio trabajo, etc.

    5) No aguantan trabajar por obligación más que a corto plazo. Su expectativa es trabajar en algo que les guste y les permita realizarse personal y profesionalmente, y cuando un trabajo no cumple esa expectativa, la motivación y el rendimiento decaen rápidamente.

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    • jorge hernández 17:39 el 30/04/2014 Enlace permanente | Responder

      En realidad no le veo nada de nuevo a este artículo, gente como los MILLENNIAS han existido siempre, no es privativo de las personas que nacieron en los últimos treinta años, sólo que las organizaciones y estructuras laborales no eran las mismas que ahora. En la primera y parte de la segunda mitad del siglo pasado existieron culturas laborales muy deficientes, en cambio actualmente, muchas empresas han optado por darle myor podemor de decición a sus empleados. Gente motivada, inquieta y con ganas de trascender siempre ha existido, sólo que ahora tiene más libertad de expresarse.

    • Raúl Conektio 2:57 el 23/03/2015 Enlace permanente | Responder

      Los millennials son descritos por los autores que los estudian como una generación mucho más diferente a las anteriores que las anteriores entre sí. De hecho, el choque cultural de esta generación con las anteriores ha sido brutal y en algunos países la prensa ha llegado a tildar de “epidemia” el abandono del puesto de trabajo por parte de los millennials por no cubrir sus expectativas. Es más, neurobiólogos como Gary Small han constatado la brecha incluso cerebral entre esta generación y las anteriores por habe crecido interaccionando en tiempo real a través de pantallas táctiles. De ahí la experiencia tan frustrante para los millennals en trabajos tradicionales, la televisión (están migrando en masa a YouTube) o la educación tradicional, por la necesidad de involucrarse activamente en aquello que hacen y no soportar ser meros espectadores pasivos. En inglés hay mucha investigación sobre el modo en que trabajan y aprenden los millennials, nada que ver con las generaciones anteriores entre otras cosas porque las herramientas digitales 2.0 que han contribuido mucho a la cultura millennal, no existía. Te dejo bibliografía por si quieres echarle un vistazo, saludos:

      Dieterle, E., Dede, C. & Schrier, K. (2006). “Neomillennial” learning styles propagated by wireless handheld devices. In M. Lytras & A. Naeve (Eds.), Ubiquitous and pervasive knowledge and learning management: Semantics, social networking and new media to their full potential. Hershey, PA: Idea Group, Inc.

      Small,G. & Vorgan, G. (2008). El Cerebro digital: cómo las nuevas tecnologías están cambiando nuestra mente. Barcelona. Ed. Urano

      Dede, C. (2005). Planning for Neomillennial Learning Styles. Educause Quarterly. No.1.

      Frand, J. (2000). “The Information Age Mindset: Changes in Students and Implications for Higher Education”, EDUCAUSE Review 35, no. 5 (Septem- ber/October 2000)

      McGlynn, A. (2008). “Millennials in College: How Do We Motivate Them?”, Education Digest. 73 (6). 19-22.

      Oblinger, D. (2003). “Bommers, Genexers and millennials: Understanding the New Students” . Educause Review, (July/August, 2003)

      Oblinger, D. G. (2004). The next generation of educational engagement. Journal of Interactive, Media in Education(8), 1–18.

  • Raúl González García 9:00 el 01/04/2014 Enlace permanente | Responder
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    Comunicación motivacional 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    ¿Sabes cómo utilizar la comunicación de un modo que haga que tus colaboradores se sientan valorados, escuchados y parte de un equipo, en vez de sentirse meros instrumentos al servicio de la empresa?

    Muchos líderes no saben la diferencia entre las siguientes formas de comunicación que enlisto, aún siendo tan diferentes una de la otra:

    1. Comunicación orientada a tareas y objetivos: Es un tipo de comunicación exclusivamente práctico, operativo y funcional, orientada a un objetivo concreto y en muchas ocasiones unidireccional. Se produce, por ejemplo, cuando un manager le dice a un empleado qué debe hacer y cómo.

    2. Comunicación orientada a personas: Está orientada a la interacción con otras personas, y es por tanto bi y multidireccional. El centro de atención es cómo piensan, sienten o se relacionan las personas. Se produce, por ejemplo, cuando un manager se interesa por las opiniones de un empleado acerca de cómo solucionar un problema.

    Ambos tipos de comunicación son importantes en toda organización. Sin embargo, algunos líderes se han focalizado en gran medida en la comunicación orientada a tareas y objetivos, desperdiciando así el potencial que tiene el otro tipo de comunicación para mejorar la motivación y el desempeño de su equipo.

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  • Raúl González García 9:00 el 11/02/2014 Enlace permanente | Responder
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    Motivación y Redes Sociales Corporativas 

    Tiempo estimado de lectura: 4 minutos

    Frente a la visión tradicional y ya obsoleta sobre la motivación, los entornos de colaboración digitales han demostrado que las personas pueden trabajar de manera colaborativa y tener un desempeño por encima de lo esperado sin necesidad de incentivos externos (dinero, reconocimiento o estatus). Uno de los ejemplos más conocidos sería Wikipedia, donde las personas interaccionan desinteresadamente para crear y compartir conocimiento de manera colaborativa.

    ¿Por qué las personas tienen una motivación tan alta cuando participan desinteresadamente en los entornos 2.0?

    ¿Qué nos enseñan las redes sociales sobre la motivación, y cómo podemos aplicarlo en nuestra Red Social Corporativa para disparar la motivación de nuestros colaboradores?

    El experto en Redes Sociales Clay Shirky describe en su libro Excedente cognitivo los principales motivadores que explican el éxito de estas redes, y por qué las personas participan apasionadamente en ellas incluso cuando no reciben a cambio ninguno de los incentivos tradicionales. El éxito de las Redes Sociales se debe a que permiten:

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