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  • Raúl González García 16:54 el 05/05/2015 Enlace permanente | Responder
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    Gestión vs. Liderazgo: de los procesos a las personas 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Liderazgo y gestión son dos cosas diferentes en una organización. Las dos son completamente necesarias e igualmente importantes. Pero en muchas empresas, se peca de darle mucho peso a la gestión, y al liderazgo poco o ninguno.   Podemos ver las diferencias entre un gestor y un líder en el siguiente esquema:

    raul-tabla-zyncro

     Quiero insistir en algo: los dos roles son muy importantes. No se trata de sustituir uno por el otro o de subordinar uno a otro. Se trata de entender que son dos roles con funciones completamente diferentes en una organización, y darle a cada uno su espacio. Esta combinación adoptará diferentes formas en cada empresa, dependiendo de su realidad y sus necesidades. Lo ideal es un equipo directivo que combine competencias de gestión y liderazgo compartido.

    En una época de transformación permanente, cambio e incertidumbre como la actual, en la que las nuevas herramientas digitales, las nuevas competencias laborales y las nuevas realidades sociales están dejando completamente obsoleta a la organización tradicional, hacen falta algo más que gestores  que se enfoquen a la administración de recursos, organización de horarios y seguimiento de procesos. Necesitamos líderes, que generen una visión compartida del cambio en sus organizaciones, que involucren y entusiasmen a todos los actores en ese cambio, que sepan crear canales de comunicación organizacional multidireccionales y que motiven a sus colaboradores en el rediseño de la organización..

    info_09   No me malinterpreten; la estandarización de procesos no sólo no está mal, sino que además es necesaria. No conozco ninguna organización que no tenga procesos estandarizados, por muy flexible, creativa y horizontal que sea. Una cosa es la burocracia necesaria para llevar a cabo cualquier forma de organización con eficacia y eficiencia, y otra que caigamos en las disfunciones propias de un sistema burocrático rígido: resistencia al cambio, jerarquización rígida de las decisiones, exceso de control, imposición de rutinas y procedimientos por encima de la dinámica grupal y psicosocial que conlleva un proceso de trabajo.  En fin, todo que las organizaciones flexibles e innovadoras ya saben desde hace mucho que bloquea la innovación, la adaptación al cambio o la búsqueda de nuevas formas de aportar valor a los nuevos perfiles de los clientes.

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  • Andrés Ortega 17:33 el 24/03/2015 Enlace permanente | Responder
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    Liderazgo, Cultura y Estructura: Los 3 pilares de la Tecnología Social 

    Tiempo estimado de lectura: 6 minutos

    Nota del editor: Toda empresa 2.0 debe conocer la importancia de los 3 pilares de la Tecnología Social, que son el Liderazgo, Cultura y la Estructura. Por ello, les traemos el artículo de Andrés Ortega, que apareció primero en Andres-Ortega.com y que puedes leer completo AQUÍ, en donde se detallan puntos importantes al respecto.

    Imagen tomada de http://andres-ortega.com/

    Imagen tomada de http://andres-ortega.com/

    Hablar del impacto de la tecnología social en la gestión de personas en las organizaciones del S.XXI se ha convertido en una cuestión crucial y estratégica.

    A lo largo de los últimos años, una amplia mayoría de organizaciones, independientemente de su tamaño e industria comprendieron que en un mundo ultraconectado, impedir, limitar o prohibir las conexiones de sus empleados con “el exterior” era lo más parecido a una misión imposible…

    Superado el impulso de represión de esa capacidad de conectar y compartir, el siguiente paso, que en una fase inicial solo dieron un puñado de empresas, fue tratar de rentabilizar las posibilidades de esa tecnología social emergente dentro de la organización… intentando que la filosofía de conectividad de sus profesionales hacia el exterior tuviese réplica de puertas para adentro.

    De esta forma,  mantener un discurso alrededor de la importancia de la tecnología social y de las comunidades virtuales emergentes dentro de estas, se ha convertido en algo cool, progre, vanguardista… en definitiva, una tendencia al alza.

    Siendo por lo tanto la tecnología social, un factor que marcará un antes y un después en los procesos de gestión del conocimiento, talento, y desarrollo de personas en general dentro de las organizaciones,  los departamentos de RR.HH corren el riesgo de hacer una interpretación errónea de estos nuevos mecanismos si no entienden su esencia y su valor genuino… en otras palabras, si los tratamos como la moda pasajera de turno en lugar de como un componente vital dentro de un nuevo modelo de gestión de personas.

    Por lo tanto, cualquier iniciativa sobre tecnología social y gestión de comunidades virtuales que pretenda ser más que una moda transitoria, debería analizar, revisar y actuar sobre tres pilares absolutamente determinantes y vinculantes…

    Cultura

    La cultura es la suma de comportamientos de los miembros de una empresa.  Si la cultura organizativa que impera reprime la libertad de expresión, canibaliza la iniciativa, o burocratiza los procesos de toma de decisión… será necesario revisar en qué medida se está dispuesto a cambiar estas señas de identidad… básicamente porque la tecnología social es un vehículo de democratización de la información y el conocimiento y, las comunidades o grupos que surgen dentro de ella, representan a su vez la liberalización de los procesos de toma de decisión…

    Si la cultura organizativa no presenta rasgos evidentes de liberalización, conviene revisar con antelación hasta qué punto se está dispuesto a evolucionarla… de lo contrario… la tecnología social será un mecanismo inerte y superfluo…

    Liderazgo

    Si la Cultura es la suma de comportamientos de una organización, el estilo de liderazgo representa su timón. El elemento más determinante para modificar los rasgos culturales de una organización reside en el estilo de liderazgo de sus directivos y profesionales. Un modelo de liderazgo orientado a la distribución de la toma de decisiones, que facilite el desarrollo, que no penalice el error, que promueva la relación con el entorno de los profesionales, en definitiva, que evidencia síntomas de apertura, representa un estilo de liderazgo que actuará como potenciador de los comportamientos que tendrán lugar en los grupos y comunidades que surjan del uso de la tecnología social…

    Si, por el contrario… el estilo de liderazgo pivota entorno al ordeno y mando y a la represión de la creatividad y la innovación, será conveniente abandonar cualquier intento de incorporación de plataformas virtuales de interacción, ya que el liderazgo y la cultura resultante serán incompatibles con los rasgos co-culturales que personaliza la tecnología social.

    Estructura

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  • Carlos González Jardón 9:00 el 12/03/2015 Enlace permanente | Responder
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    ¿Cuándo se inicia un Proyecto? 

    Tiempo estimado de lectura: 6 minutos

    Stressed man looking at a process drawn on a wallA la hora de iniciar un proceso de mejora relacionado con la gestión de proyectos, hay una serie de preguntas que se repiten de forma recurrente, pero hay una en especial que genera un interesante debate: ¿cuando damos por iniciado el proyecto?. Las respuestas más usuales a dicha pregunta tienen como respuesta alguna de las siguientes variantes: “con la reunión de arranque o kick-off”, “cuando lo aprueba el cliente”, “cuando se acepta la oferta o firma el contrato”, etc…Si vamos a una definición formal podemos decir que un proyecto se inicia con la aprobación formal a través de un acta de constitución.

    El inicio del proyecto es un hito muy relevante, ya que es a partir de ese momento cuando ponemos todo nuestro esfuerzo en gestionar el proyecto, aplicando las herramientas, técnicas y procesos que nos dictan las distintas metodologías.

    Pero, ¿no se nos está escapando algo?

    Muchas organizaciones tienen procesos de gestión muy bien implantados: el rol de director de proyecto está muy bien establecido, se gestionan de manera muy correcta las expectativas de los clientes, la gestión de riesgos forma parte del ADN del proyecto. Y aún así, el director de proyecto tiene muchos problemas en lograr el éxito del proyecto. En estos casos habría que hacerse la siguiente pregunta: “cuando formalizamos el proyecto, ¿tenemos alguna restricción limitación que nos condiciona la ejecución del proyecto?” A lo que la respuesta es: “Claro, la oferta, el pliego, el contrato,….etc”. Y aquí es donde encontramos muchas veces el talón de Aquiles de los proyectos.

    No es que quiera alimentar las eternas luchas entre el departamento comercial y el operativo, simplemente poner sobre la mesa que tenemos que preocuparnos de los proyectos no sólo desde el momento en que ganamos la oferta, firmamos el contrato o formalizamos el inicio formal del proyecto. Un proyecto empieza mucho antes, realmente empieza desde que alguien, un cliente/usuario, se pone en contacto con nosotros diciendo “tengo esta u otra necesidad”, “quiero dar respuesta a este problema…”. Si las principales restricciones de nuestro proyecto están establecidas por contrato (un coste fijo, unas fechas de entrega acordadas, etc…) tenemos que extender las mejores prácticas de gestión desde el primer momento, desde que detectamos la necesidad. (Más…)

     
  • Ezra Gutiérrez 18:12 el 11/03/2015 Enlace permanente | Responder
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    El Conocimiento Empresarial a través de la Red Social Corporativa 

    Tiempo estimado de lectura: 8 minutos

    exito profesionalToda empresa, sin importar su tamaño o mercado, debe poseer una estructura organizacional que le permita funcionar de manera productiva, dado que es uno de los principios de la organización. Y para hacerla más eficiente, se debe contar con las herramientas necesarias para la asignación de trabajo y distribución del conocimiento corporativo.

    La Red Social Corporativa no es únicamente un sitio en donde los trabajadores pueden consultar documentación, estatus de proyectos y procedimientos de operación, sino es en este espacio virtual en el que pueden interactuar con la organización misma fortaleciendo la capacidad de generar nuevas oportunidades internas que impactan en la imagen hacia el exterior.

    Gestionar la comunicación a través de herramientas tecnológicas es una de las estrategias a las que se enfocan las empresas, con el fin de mejorar su Red Neuronal de Comunicación Digital Corporativa. Aquí la idea es convertir este sitio interno en el “Portal del Empleado”, dado que sus beneficios son necesarios para la organización.

    Para lograr la construcción de una herramienta como la que es la Red Social Corporativa, debe pensarse en una red hecha a la medida a través de digital, al igual que un web convencional de la empresa para los clientes, pero enfocada a todo el personal del organigrama. Esto da a lugar a un sistema complejo de lo que significa la Comunicación Organizacional o Interna basado especialmente en la cultura que genera la empresa alrededor de sus empleados de todos los niveles.

    Así bien, dicha cultura organizacional adquiere su fundamento en el intercambio y transmisión de información, haciendo llegar cada dato al área en donde se requiere para su procesamiento. Con esto, los individuos de cada área pueden iniciar la generación de ambientes de desarrollo productivo, dado que la Red Social Corporativa tiene un objetivo de su existencia, convertirse en la interfaz de información empresarial:

    • Posee una base de datos accesible y completa de toda la empresa.
    • Contiene diferentes tipos de documentación para la correcta operación como texto, videos, imágenes y audios.
    • Disminuye el tiempo de aprendizaje para los usuarios.
    • Simplifica la instalación de aplicaciones necesarias para los empleados.
    • Fortalece la comunicación a lo largo de todo el organigrama.
    • Reduce los costos administrativos y de papel por el uso de información compartida.
    • Aumenta la eficiencia y la productividad de las áreas.
    • Repositorio de conocimiento a través de la curva de información útil.

    Así como las empresas visualizan la importancia y el potencial de desarrollar una web como parte de un plan de negocio, debe ponerse el mismo empeño hacia el interior, a modo de convertir esas mismas estrategias externas en el interior de la organización.

    Dentro de los procesos de comunicación en ambientes digitales, existe el concepto de comunicación efectiva, es decir, las tecnologías implicadas para el desarrollo de una Red Social Corporativa deben enfocarse a cumplir dicho concepto. Así, los actores de dicho proyecto y sus usuarios deben ser responsables de hacerlo cumplir, dado de esta herramienta no funciona sola, el factor humano es decisivo para su eficiencia.

    Es decir, una estrategia de negocios no precisamente se mantiene por sí sola. El personal encargado de su desarrollo debe sentar las pautas de funcionamiento y determinar los objetivos, lo mismo con la comunicación a través de herramientas digitales. No basta con “ponerlas a trabajar”, sino sus usuarios deben estar comprometidos a alimentarlas día a día.

    Con una herramienta tan poderosa como la Red Social Corporativa, los empleados pueden acceder a diversas áreas en ambientes digitales, mismas que se comparten a lo largo del cuerpo empresarial ya sea por su posición, actividad o rol que desempeña cada individuo. Es decir, en este punto se dan niveles de acceso según las necesidades de los puestos de operación: (Más…)

     
    • Alejandro 21:53 el 17/03/2015 Enlace permanente | Responder

      Estoy muy de acuerdo en que una empresa no puede desarrollar unos valores, una actitud o un caracter propio sin la implicación de los empleados. De la misma forma, los empleados no podrán aportar su granito de arena si la cultura corporativa no ofrece espacios para ello: la Red Social Corporativa

      • Ezra Gutiérrez 4:18 el 30/04/2015 Enlace permanente | Responder

        Hola Alejandro. Esperando que te encuentres muy bien. Estoy leyendo tu opinón acerca de la Red Social Corporativa y es un gusto observar que las necesidades alrededor del mundo cambian para las organizaciones, especialmente cuando se trata de crear relaciones sociales al interior. Sigamos compartiendo y especialmente conectados. ¡Saludos!

  • José Miguel Bolívar 16:41 el 25/02/2015 Enlace permanente | Responder
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    El Nuevo Liderazgo se llama Efectividad 

    Tiempo estimado de lectura: 10 minutos

    Tradicionalmente, las actividades formativas orientadas a managers y directivos, de todos los niveles, han estado mayoritariamente centradas en un único aspecto: el desarrollo del liderazgo.

    Hasta hace muy poco tiempo, el hecho de que un colectivo de directivos invirtiera su escaso y costoso tiempo en la mejora de competencias consideradas comunes, como por ejemplo la mal llamada “gestión del tiempo”, era altamente improbable. De algún modo, y no sin razón, se sobreentendía que el hecho de que esas personas hubieran alcanzado las posiciones que ocupaban en la organización era una prueba evidente de que poseían dichas competencias en cantidad más que suficiente.

    Afortunadamente, al menos en mi opinión, creo que esta situación absurda ha comenzado a cambiar. Durante los últimos meses, he empezado a percibir un claro interés, por parte tanto de este colectivo como de las personas habitualmente responsables de su desarrollo, por profundizar en la mejora de algunas competencias que, aunque puedan parecer básicas, no por ello dejan de ser competencias clave.

    Por otra parte, he podido aprovechar los muchos viajes que se me han concentrado en las últimas semanas para releer una obra que considero de obligada lectura para cualquier directivo. Me refiero a “The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done“, de Peter Drucker.

    Resumo a continuación 30 frases memorables que he extraído del libro:

    • Que alguien pueda realmente gestionar a otras personas no está en absoluto suficientemente probado. Pero uno siempre puede gestionarse a sí mismo. De hecho, los ejecutivos que no se gestionan efectivamente a sí mismos no pueden esperar gestionar a sus asociados y subordinados
    • Para ser razonablemente efectivo, no es suficiente que un individuo sea inteligente, trabaje duro o tenga un gran conocimiento. La efectividad es algo aparte, algo diferente
    • La efectividad puede aprenderse y, además, tiene que aprenderse (no es innata)
    • La efectividad es por lo que se paga a los directivos
    • Sin efectividad no hay alto desempeño, por mucha inteligencia y conocimiento que se aplique al trabajo y por muchas horas que se le dedique
    • La efectividad de una sociedad moderna y su capacidad para funcionar – tal vez incluso su capacidad para sobrevivir – depende de manera creciente de las personas que trabajan como ejecutivos en las organizaciones
    • Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial a todos los niveles. Es necesario enseñar de forma explícita esta habilidad a todas las personas que trabajan en organizaciones basadas en conocimiento
    • La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales pero únicamente la efectividad los convierte en resultados
    • Trabajar en las cosas correctas es lo que hace efectivo al trabajo del conocimiento
    • Productividad para un trabajador del conocimiento significa capacidad para hacer las cosas correctas. Productividad significa efectividad
    • El trabajo del conocimiento no se define por la cantidad. Ni tampoco se define por sus costes. El trabajo del conocimiento se define por sus resultados
    • [Hablando del perfil de ejecutivo que dibujan los libros de management] Parece buscarse el genio universal y el genio universal siempre ha sido escaso. La experiencia de la raza humana indica claramente que el único tipo de persona en abundancia es el incompetente universal
    • Si uno no puede aumentar el suministro de un recurso, uno debe sacarle más partido al que tiene. Y la efectividad es la herramienta para lograr que la capacidad y el conocimiento produzcan más y mejores resultados
    • La efectividad es un hábito, es decir, un complejo de prácticas. Y las prácticas siempre pueden ser aprendidas
    • Para ser efectivo, cualquier trabajador del conocimiento, y especialmente cualquier ejecutivo, necesita disponer de grandes bloques de tiempo continuo
    • Es impresionante cuantas cosas hace la gente ocupada que nadie echaría de menos si no se hicieran
    • Una cantidad enorme del trabajo que hacen los ejecutivos podría fácilmente ser hecha por otros y, por tanto, debería ser hecha por otros
    • No hay mucho riesgo en que un ejecutivo deje de hacer demasiadas cosas. Habitualmente tendemos a sobrevalorar más que a infravalorar nuestra importancia y concluir que demasiadas cosas pueden ser únicamente hechas por nosotros. Incluso los ejecutivos efectivos siguen haciendo un buen número de cosas innecesarias e improductivas
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  • Francisco Eguiza 19:27 el 27/01/2015 Enlace permanente | Responder
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    3 Características de Zyncro que Optimizarán tu Próximo Proyecto Corporativo 

    Tiempo estimado de Lectura: 5 minutos

    Businessman hand press play button sign to start or initiate proLas Redes Sociales Corporativas como herramienta primordial en la comunicación organizacional, ya son un hecho sólido y fuerte en Latinoamérica. Igualmente como plataforma de productividad.

    Al fin se ha creado efervescencia por el concepto de colaboración y trabajo en equipo 2.0 en las empresas, y no sólo eso, se ha también demostrado el éxito y los beneficios que estas plataformas colaborativas tienen a favor de proyectos y objetivos corporativos.

    El abanico de oportunidades con una plataforma colaborativa es muy amplio, y es por ello que he decidido enlistar 3 formas en las que Zyncro, como Red Social Corporativa, podrá ayudarte en tus próximos proyectos empresariales.

    1. Gestión del Conocimiento por Medio de Grupos.

    El almacenamiento digital es sólo la primera parte de la ecuación, más allá del “storage” documental, debemos tener bien organizado cada archivo y cada elemento que utilicemos en cualquier proyecto. Para ello, pocas cosas ayudarán tanto como concentrar el conocimiento por medio de grupos en Zyncro.

    Con Zyncro tienes la capacidad de crear tus propios grupos y subgrupos ya sea por proyecto o departamento. Haciendo uso constante y concreto de estos grupos, tendrás mayor capacidad para gestionar el conocimiento de tu equipo de trabajo y por ende de tu proyecto corporativo. Saber dónde se encuentra exactamente el material para cada presentación, quién lo desarrolló e incluso modificarlo en línea, es un gran apoyo colaborativo.

    2. Zlinks.

    Es muy importante cambiar la premisa general de “Enviar Archivos” por una mucho más completa “Compartirlos”. La diferencia entre ambos conceptos es sencilla, pero muy importante. Lo que buscamos es reducir el uso de correo electrónico, y para ello Zyncro te permite generar Zlinks y compartirlos dentro de tu Red Social Corporativa.
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  • Ezra Gutiérrez 18:24 el 21/01/2015 Enlace permanente | Responder
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    Integración de herramientas digitales en una comunicación corporativa efectiva 

    Tiempo estimado de lectura: 8 minutos

    Technology in the handsLa diversificación de las herramientas digitales ha hecho que la comunicación corporativa se transforme en una de las estrategias internas por mantener el flujo constante de información dentro de la empresa.

    ¿Cómo aprovechar esta convergencia al máximo y explotar los beneficios?

    Desarrollar un sistema de comunicación corporativa es primordial cuando miramos más allá de las paredes que rodean a la organización. Es decir, el funcionamiento del negocio inicia desde las conexiones que existen en cada una de las áreas de la empresa, como una red neuronal en la que viajan los impulsos eléctricos llevando la información necesaria para que todo trabaje en conjunto según las necesidades requeridas en el avance constante.

    Esta “red neuronal” de comunicación digital brinda a los integrantes clave la información necesaria, con lo cual el comunicador interno tiene la tarea de utilizar las herramientas adecuadas en el diseño e implementación de toda la estrategia, siendo de este modo que debe enfocarse en ejes de acción:

    1. Gestión del conocimiento: Ordenamiento y expansión de la información necesaria a lo largo de la organización con acceso fácil y oportuno.
    2. Generación de innovación: Ideas para soluciones a problemas de cualquier tamaño, permitiendo interacción de diversas áreas.
    3. Retención del talento: La estrategia de comunicación debe ser extensiva a todo el personal, haciendo a cada individuo parte de la red y cómplice del mejoramiento de los negocios.
    4. Comunicación sin fronteras: A través de la selección correcta de herramientas digitales de comunicación es posible llegar a toda la empresa efectivamente.
    5. Crear comunidades: Generación de conocimiento a través de los canales internos de comunicación.

     La intranet 2.0 como repositorio de conocimiento.

    En realidad ¿cómo funciona la intranet en una estrategia de comunicación? Si lo vemos desde la perspectiva de que es un herramienta, no estamos equivocados. Sin embargo, es una herramienta de fácil acceso con una capacidad que aún no se ha explotado al máximo.

    Así como las empresas visualizan la importancia y el potencial de desarrollar una web como parte de un plan de negocio, debe ponerse el mismo empeño hacia el interior, a modo de convertir esas mismas estrategias externas en el interior de la organización.

    Actualmente, la intranet 2.0 es vista como otro sitio web, en el que los empleados pueden consultar aquella información para realizar diversos trámites y encontrar manuales de operación. Pero eso no significa que sea un canal efectivo de comunicación e interacción con el resto de los equipos de trabajo.

    Con el fin de transformar a la intranet en una herramienta digital efectiva, deben considerarse los siguientes desarrollos:

    • Newsletter (boletín): Es la radiografía de toda la organización, a la que todos los empleados tienen acceso, ofreciendo un abanico informativo que fortalece la relación a todos los niveles organizacionales.
    • Foros y chats: Representa la interacción face-to-face en el intercambio de conocimiento entre los integrantes de un área o entre las áreas mismas de la empresa.
    • Redes sociales: Dan lugar al mejoramiento organizacional, resultando en un ambiente colaborativo, liderazgo de equipos, cohesión e integración de ideas, así como en el aumento de la productividad.
    • Canal interno de video: Fortalece la capacidad de interacción y convivencia, además de consolidarse como un canal de comunicación formal y grupal.

    Estrategia de Comunicación Interna y tecnología

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  • Denisse Caballero 9:00 el 10/11/2014 Enlace permanente | Responder
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    7 Claves para trabajar en equipo 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    trabajo en equipoTodos, en algún momento de nuestra vida y sin importar si la empresa es grande o pequeña, tenemos que trabajar con un equipo. Las piezas que integran un negocio, empresa o compañía,  consolidan lo que se conoce como “equipo de trabajo” y si una de ellas falla, seguramente todo el sistema entrará en conflicto y se creará un desequilibrio que pueden llevar al fracaso a cualquiera.

    Alcanzar un objetivo común, depende no solo de una o varias personas aisladas, sino de un grupo de ellas integrándose y organizándose como equipo, de manera que cada miembro conozca y desempeñe sus funciones dentro de éste para conseguir una meta.

    Si logramos primeramente consolidar un equipo de trabajo, llegar a los objetivos será una consecuencia inevitable de su buen funcionamiento.

    Si deseas implementar una estrategia exitosa para trabajar en equipo, sin importar el giro o el tamaño de tu empresa, te comparto algunos consejos que te ayudarán a crear y mantener equipos de trabajos sólidos y felices:

    1.- Gana y brinda confianza: Este es el elemento principal de todo trabajo en equipo. No solo se trata de ganarla sino de brindar seguridad, sino de tener apertura hacia todos los participantes para que entiendan sus responsabilidades y puedan ayudarse entre ellos sin temor a la crítica, la presión o el rechazo.

    2.- Objetivo en común: Crear una meta en común ayuda a trabajar con un objetivo que beneficia a todos en alguna manera y como equipo le genera una recompensa (de cualquier tipo) a cada persona. Hay que ser claro con todos los participantes para encomendar responsabilidades de manera concisa sobre cómo va a contribuir cada uno a lograr el fin común.

    3.- Igualdad: Ninguno de los integrantes vale más que la suma de todos. No es lo mismo desatacar que protagonizar, y en un equipo de trabajo todos valen y participan por igual, de lo contrario no hay equidad y algunos de los miembros pueden llegar a sentir que pierden el valor que merecen.

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    • Lara-conferencias para empresarios 22:06 el 12/11/2014 Enlace permanente | Responder

      sin duda alguna uno de los puntos de los que vi fu sin duda alguna el primer que habla sobre : la confianza : Este es el elemento principal de todo trabajo en equipo. No solo se trata de ganarla sino de brindar seguridad, sino de tener apertura hacia todos los participantes para que entiendan sus responsabilidades y puedan ayudarse entre ellos sin temor a la crítica. claro que todos los puntos son importantes para un buen proceso

  • Andrés Ortega 9:00 el 23/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    10 ideas para liderar el cambio en tu organización 

    Tiempo estimado de lectura: 7 minutos

    Nota del editor: En artículos anteriores nuestro colaborador Andrés Ortega ha profundizado en temas relacionados con la necesidad de la gestión del cambio en las organizaciones y el papel que en ella deben jugar los profesionales de Recursos Humanos. Hoy os traemos este artículo en el que da claves muy interesantes para ejecutar y liderar el proceso de cambio en las empresas.

    10 ideas para liderar el cambio en tu organizaciónCada vez son más las organizaciones que han comprendido que su supervivencia depende de su capacidad para gobernar de forma inteligente (y con rapidez…) un proceso de cambio y transformación cultural. Nadie se cuestiona ya la necesidad de adecuar la organización a un nuevo tiempo.

    Por lo tanto, el debate (si es que alguna vez debió existir…) sobre si se debe llevar o no a cabo una transformación cultural está agotado, sencillamente resulta estéril. La cuestión esencial es ahora cómo ejecutar y liderar el proceso de cambio.

    Lamentablemente no existen pócimas mágicas ni bálsamos de fierabrás que puedan administrarse a todas las empresas por igual. Cada organización posee una señas de identidad específicas, una idiosincrasia particular que la hace única e irrepetible, un código genético exclusivo… elementos todos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de activar e impulsar el incuestionable proceso de cambio que les permita sobrevivir a este entorno ya bautizado como VUCA (volatility uncertainty complexity ambiguity).

    Pero que la alquimia no pueda resolver el problema sobre cómo abordar el proceso de transformación cultural necesario no es excusa para reflexionar en profundidad sobre una serie de principios que bien entendidos pueden ser claves para liderar la transformación

    1. El cambio no se produce por pensar en innovar, sino por innovar en nuestra forma de pensar…

    Pensar en innovar es una obviedad. La velocidad de transformación será directamente proporcional a la capacidad de la organización para pensar de forma diferente.

    2. El líder de la empresa del S.XXI no debe predecir el futuro, sino asumir que liderará una realidad impredecible…

    El liderazgo visionario es un modelo insuficiente para liderar el cambio ante la complejidad. Lo razonable no es tratar de predecir el futuro, sino preparar a la organización para navegar en un contexto empresarial impredecible, inestable e incierto…siempre.

    3. Una organización inicia su proceso de transformación cuando la cultura de la colaboración supera al paradigma del control y conexión se convierte en sinónimo de gestión…

    El control y la fiscalización son mecanismos que ralentizan profundamente la transformación. En un entorno empresarial global y conectado, la cultura de la colaboración es el principal acelerador de cualquier proceso de transformación.

    4. Nos han educado pensando que al equivocarnos estamos perdidos, cuando perderse es la mejor forma de encontrar nuevos caminos…

    La penalización del error es un freno para liderar el cambio. Desterrar la creencia de que el error es perjudicial resulta crucial para impulsar una transformación cultural. Equivocarse no es perderse, sino más bien encontrar nuevos caminos…

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  • Raúl González García 9:00 el 22/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    Cómo liderar millennials: del control externo al entusiasmo 

    Tiempo estimado de lectura: 7 minutos

    millenialsCada vez es más evidente el choque cultural entre los colaboradores de más edad y la cultura millennial de la Generación Y, pero solo las organizaciones que sepan minimizar las debilidades y sumar las fortalezas de sus diferentes generaciones podrán afrontar eficazmente los profundos cambios culturales, sociales y digitales en que están inmersas las empresas del siglo XXI.

    Sin intención de estereotipar a las personas por su generación (cada persona es una combinación única de competencias independientemente de su edad), comparto cinco puntos sobre cómo liderar millennials para líderes senior que quieran aprender de esta nueva generación, en vez de resistirse a ella.

    1. Entusiasmo

    O un proyecto les entusiasma, o lo dejan en cuanto pueden. Por eso muchos líderes seniors no comprenden el alto porcentaje de rotación de este sector de población, que es ya considerado un problema grave en muchas organizaciones. Antes la gente trabajaba exclusivamente por un salario pero, ¿qué es lo que entusiasma a los millennials entonces? Un reto intelectual, un proyecto estimulante, la posibilidad de experimentar en un área nueva, participar en un proyecto alineado con su proyecto de vida… Eso sí, cuando algo les entusiasma, no necesitan supervisión externa ni motivadores extrínsecos (salario, incentivos, sanciones, etc). Se lideran ellos mismos con una autoeficacia que sorprende a los líderes senior.

    2. Recompensa inmediata

    ¿Metas a largo plazo? No, gracias. Los millennials han crecido en un mundo caracterizado por la inmediatez; la espera les desmotiva y la paciencia no está entre su repertorio de skills. Quieren ver resultados a corto plazo y evaluar el progreso del trabajo que hacen. No soportan el estancamiento. Líderes acostumbrados a dar feedback una vez al año y por obligación, frustrarán a los millennial, que necesitan retro constante para estar motivados y saber que avanzan en la dirección correcta o corregir en caso necesario. En su libro El cerebro digital, el investigador Gary Small afirma que esta es una característica cerebral de los millennial (de hecho, él habla de brecha cerebral, además de brecha generacional). Aunque el cerebro de un millennial es igual que el de un baby boomer al nacer, hay diferencias en su mecanismo de recompensa y motivación, al haberse configurado interaccionando con herramientas de comunicación instantáneas.
    (Más…)

     
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