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  • Raúl González García 16:54 el 05/05/2015 Enlace permanente | Responder
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    Gestión vs. Liderazgo: de los procesos a las personas 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Liderazgo y gestión son dos cosas diferentes en una organización. Las dos son completamente necesarias e igualmente importantes. Pero en muchas empresas, se peca de darle mucho peso a la gestión, y al liderazgo poco o ninguno.   Podemos ver las diferencias entre un gestor y un líder en el siguiente esquema:

    raul-tabla-zyncro

     Quiero insistir en algo: los dos roles son muy importantes. No se trata de sustituir uno por el otro o de subordinar uno a otro. Se trata de entender que son dos roles con funciones completamente diferentes en una organización, y darle a cada uno su espacio. Esta combinación adoptará diferentes formas en cada empresa, dependiendo de su realidad y sus necesidades. Lo ideal es un equipo directivo que combine competencias de gestión y liderazgo compartido.

    En una época de transformación permanente, cambio e incertidumbre como la actual, en la que las nuevas herramientas digitales, las nuevas competencias laborales y las nuevas realidades sociales están dejando completamente obsoleta a la organización tradicional, hacen falta algo más que gestores  que se enfoquen a la administración de recursos, organización de horarios y seguimiento de procesos. Necesitamos líderes, que generen una visión compartida del cambio en sus organizaciones, que involucren y entusiasmen a todos los actores en ese cambio, que sepan crear canales de comunicación organizacional multidireccionales y que motiven a sus colaboradores en el rediseño de la organización..

    info_09   No me malinterpreten; la estandarización de procesos no sólo no está mal, sino que además es necesaria. No conozco ninguna organización que no tenga procesos estandarizados, por muy flexible, creativa y horizontal que sea. Una cosa es la burocracia necesaria para llevar a cabo cualquier forma de organización con eficacia y eficiencia, y otra que caigamos en las disfunciones propias de un sistema burocrático rígido: resistencia al cambio, jerarquización rígida de las decisiones, exceso de control, imposición de rutinas y procedimientos por encima de la dinámica grupal y psicosocial que conlleva un proceso de trabajo.  En fin, todo que las organizaciones flexibles e innovadoras ya saben desde hace mucho que bloquea la innovación, la adaptación al cambio o la búsqueda de nuevas formas de aportar valor a los nuevos perfiles de los clientes.

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  • Raúl González García 9:00 el 01/12/2014 Enlace permanente | Responder
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    Cómo generar crecimiento profesional en tu equipo 

    crecimiento-profesionalTiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Uno de los retos clave en la Gestión del Talento es cómo generar un entorno de trabajo que libere el crecimiento profesional de nuestros colaboradores para aprovechar al máximo el talento humano de la organización.

    Aunque no existen fórmulas mágicas universalmente aplicables (pese a lo que garantizan algunos enfoques puramente mecanicistas y racionales de la organización, ya en desuso en la mayoría de consultoras de Desarrollo Organizacional), los autores  A. Hargreaves y M. Fullan han desarrollado la siguiente fórmula para explicar las condiciones organizacionales que permiten a los miembros de una organización desarrollarse profesionalmente:

    Capital profesional = capital humano + capital social + capital decisorio

    El capital humano se refiere al talento humano, es decir, el conjunto de conocimientos habilidades y actitudes de una persona, fruto de su formación, su experiencia e incluso su habilidades y rasgos personales. Cada persona es una combinación única de competencias, y cuánto más desarrolladas  estén, ya sea por medio de aprendizaje formal o informal, entrenamiento práctico, retroalimentación efectiva o experiencia directa, obviamente mayor será el desarrollo profesional del colaborador.

    El capital social se refiere al nivel de cooperación que hay en la organización. Hay organizaciones con una cultura de colaboración muy arraigada y organizaciones más individualistas donde solo se colabora “lo necesario”.

    El carácter colaborativo de una organización no se refiere solo a colaborar para llevar a cabo tareas concretas, sino que incluye también aspectos como la capitalización del aprendizaje colectivo que existe en toda organización, la comunicación interna efectiva o las buenas relaciones humanas. A mayor nivel de colaboración en una organización, mayor posibilidad de desarrollo profesional del colaborador.

    El capital decisorio hace referencia al espacio que se deja al colaborador para poder tomar decisiones sobre su propio trabajo. La autonomía en la toma de decisiones sobre su propia actividad empodera al colaborador y es condición indispensable para que se desarrollo profesionalmente. Aunque es lógico que en todas las organizaciones haya directrices que seguir, las organizaciones cuyos colaboradores se limitan a seguir órdenes impiden a éstos crecer profesionalmente. El desarrollo profesional implica que el colaborador pueda tomar decisiones relevantes sobre su propio trabajo, aprender de ellas, explorar nuevas áreas de acción o poner en práctica sus propuestas de mejora, ya sea a sea a nivel individual sobre el propio puesto, o a nivel de equipo mediante la participación

    Pero, ¿cómo interactúan estas tres variables en la práctica? Veámoslo en los siguientes ejemplos:

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  • Jaime Pereira 9:00 el 11/11/2014 Enlace permanente | Responder
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    Las 5 V’s del Big Data en la gestión de personas 

    Tiempo estimado de lectura: 9 minutos

    Nota del editor: Hoy damos la bienvenida a nuestro blog a un nuevo colaborador, Jaime Pereira (@jaimepereira) un gran experto en las áreas de Recursos Humanos y Gestión de Personas. Es Director General de OMD HR Academy y Director de Trazo Creativos. Cuenta con más de 30 años de experiencia en la Dirección de RRHH en entornos internacionales y los últimos 5 años los ha dedicado a la Consultoría en Gestión de Personas y en especial al coaching, mentoring, conferencias y seminarios. Podéis leerle habitualmente en su blog y conocer más en detalle su CV. Comenzamos su colaboración con un artículo que publicó antes en su bitácora personal en el que habla de Big Data aplicado a RRHH, una temática que nos pareció muy interesante para inaugurar su colaboraciones en el blog de Zyncro.

    Sí, está de moda. Hablar de “Big Data” es algo cool. La mayoría de la gente no acabamos de entender lo que hay detrás de estas dos palabrejas, pero nos suenan bien y además puede parecer que hasta sabemos de qué va la cosa. La traducción, más o menos literal, es “Grandes Datos”. Y efectivamente, de eso se trata, de datos. Gracias a las nuevas tecnologías y a nuestro activismo mediático, damos tal cantidad de pistas sobre nosotros mismos que cualquiera podría escribir nuestra biografía. Se dice que en algunas organizaciones el CV de los candidatos lo hacen en el Departamento de Recursos Humanos, ya que el Community Manager de Selección dispone de muchísima información recogida a través de las redes sociales, fotografías, vídeos… ¿Exageración? Tal vez sí, pero la tecnología va por delante de la realidad.

    “Big Data” es el nombre que lo expertos han puesto al tratamiento y análisis de enormes bases datos, tan desproporcionadamente grandes que resulta imposible tratarlos con las herramientas analíticas convencionales. La tendencia se encuadra en un entorno que nos resulta familiar: la proliferación de páginas web, aplicaciones de imagen y vídeo, redes sociales, dispositivos móviles, apps, sensores, Internet de las cosas, etc. capaces de generar, según IBM, más de 2.5 quintillones de bytes al día, hasta el punto de que el 90% de los datos del mundo han sido creados durante los últimos dos años.

    Los entendidos en la materia, para explicar con más detalle este nuevo concepto, utilizan la regla de las cinco uves: volumen, velocidad, valor, veracidad y variedad. Hoy, también las quiero yo utilizar para la Gestión de Personas. Si ello te sugiere alguna idea que puedas aplicar, habrá valido la pena esta reflexión…

    Las 5 V's del Big Data en la gestión de personas

    1. Volumen

    La mayoría de los empleados de una compañía, desde que comenzaron a trabajar hasta la fecha, han generado tal cantidad de datos que podríamos tener información suficiente para hacer un detallado plan de desarrollo, con muy pocas posibilidades de error. La pena es no haber recogido toda esta información, haberla depurado, tratado y aprovechado.

    Si de lo que se trata es de reclutar nuevos candidatos, la información que podemos obtener a través de las redes sociales es tremenda. Para ello se necesita un experto capaz de analizar y utilizar los datos de la mejor manera posible. Es muy importante pedir a los nuevos candidatos sus direcciones en las diferentes redes (Linkedin, Twitter, Facebook, Youtube, Flickr…). Éstas son una fuente de conocimiento capaz de generar un CV virtual. Las nuevas herramientas de “Big Data” nos permitirán utilizar las bases de datos que se reparten por cualquier parte del mundo.

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  • Andrés Ortega 9:00 el 07/11/2014 Enlace permanente | Responder
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    3 cosas que deberían hacer los gestores de talento del siglo XXI 

    Tiempo estimado de lectura: 6 minutos

    Nota del editor: En uno de sus últimos artículos en este blog, nuestro colaborador Andrés Ortega defendía que el papel de Recursos Humanos ya no es sólo retener talento, sino conectar los distintos talentos dentro de una organización para sacar el máximo rendimiento de ellos. Hoy os traemos otro artículo en el que profundiza sobre 3 aspectos clave para innovar en la gestión del talento.

    Open-InnovationUna de las claves del éxito de cualquier empresa en el mercado del S.XXI vendrá determinada por sus prácticas y procesos en Gestión de Talento. Los departamentos de RRHH deben hacer un esfuerzo por adaptar los procesos que han venido aplicando para que la gestión del talento se convierta en una genuina ventaja competitiva en un mundo empresarial literalmente en construcción.

    Desde su atracción, pasando por su identificación, y, lógicamente, su desarrollo, el ciclo de gestión del talento en su totalidad debe incorporar nuevas derivadas para que el talento sea realmente determinante en el nuevo contexto del mercado.

    Por lo tanto, el talento entendido como las capacidades y habilidades excepcionales del capital humano de una organización adquiere una dimensión más estratégica que nunca en la economía del conocimiento.

    Éstas son algunas ideas y posibles pautas de actuación para adecuar e innovar las prácticas y procesos de atracción, identificación y desarrollo del talento al contexto empresarial del S.XXI.

    1. Desarrollo de comunidades de Talento

    Una de las tendencias más generalizadas en los últimos años desde una perspectiva de atracción de talento han sido las estrategias de Employer Branding dirigidas a ensalzar las virtudes como empleadores de las empresas convirtiéndose en imanes capaces de atraer a los profesionales más brillantes del mercado. El objetivo era seducir al talento pasivo, enamorar a los profesionales, quienes presumiblemente sucumbirían al atractivo y los encantos desplegados por las empresas a través de estrategias de marketing que les posicionaban como empleadores de referencia en los que desarrollar la actividad profesional.

    Pero en la actualidad, hablar de Employer Branding es insuficiente. Se trata de una estrategia cuyo despliegue ya no supone un diferencial real en términos de atracción de talento, porque la mayoría de organizaciones lo ponen en práctica (cierto es que con mayor o menor acierto y criterio…).

    Pero por encima de lo adecuada que sea la estrategia desarrollada en términos de Employer Branding, se impone la necesidad de dar un paso más y dejar de pensar exclusivamente en términos de atracción para comenzar a pensar en términos de relación con el talento. La auténtica diferenciación no es diseñar una estrategia de atracción, sino desarrollar una estrategia de relación…

    Los departamentos de RR.HH. deben de convertirse en dinamizadores de comunidades de talento. Impulsores de entornos de conversación constante con los profesionales que poseen el talento necesario para el proyecto. Una comunidad de talento es el marco natural para el ejercicio del socialnetworking por parte de RR.HH; un espacio donde ya no se recluta, sino se conversa para construir relaciones con el talento que puede necesitar la compañía.

    2. La tecnología al servicio de la identificación del Talento

    Desde una perspectiva de gestión del talento, el área de RRHH se ha caracterizado por poner foco en la monitorización y evaluación de las capacidades de sus profesionales para detectar su potencial y sus habilidades más excepcionales. El objetivo siempre ha sido identificar el talento y asegurar que existe la correlación adecuada (matching) entre la estrategia del negocio, las posiciones claves y las capacidades y potencial de aquellos que ocupan esas posiciones, o, al menos, así debería haber sido… y así debe seguir sucediendo.

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  • Andrés Ortega 9:00 el 23/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    10 ideas para liderar el cambio en tu organización 

    Tiempo estimado de lectura: 7 minutos

    Nota del editor: En artículos anteriores nuestro colaborador Andrés Ortega ha profundizado en temas relacionados con la necesidad de la gestión del cambio en las organizaciones y el papel que en ella deben jugar los profesionales de Recursos Humanos. Hoy os traemos este artículo en el que da claves muy interesantes para ejecutar y liderar el proceso de cambio en las empresas.

    10 ideas para liderar el cambio en tu organizaciónCada vez son más las organizaciones que han comprendido que su supervivencia depende de su capacidad para gobernar de forma inteligente (y con rapidez…) un proceso de cambio y transformación cultural. Nadie se cuestiona ya la necesidad de adecuar la organización a un nuevo tiempo.

    Por lo tanto, el debate (si es que alguna vez debió existir…) sobre si se debe llevar o no a cabo una transformación cultural está agotado, sencillamente resulta estéril. La cuestión esencial es ahora cómo ejecutar y liderar el proceso de cambio.

    Lamentablemente no existen pócimas mágicas ni bálsamos de fierabrás que puedan administrarse a todas las empresas por igual. Cada organización posee una señas de identidad específicas, una idiosincrasia particular que la hace única e irrepetible, un código genético exclusivo… elementos todos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de activar e impulsar el incuestionable proceso de cambio que les permita sobrevivir a este entorno ya bautizado como VUCA (volatility uncertainty complexity ambiguity).

    Pero que la alquimia no pueda resolver el problema sobre cómo abordar el proceso de transformación cultural necesario no es excusa para reflexionar en profundidad sobre una serie de principios que bien entendidos pueden ser claves para liderar la transformación

    1. El cambio no se produce por pensar en innovar, sino por innovar en nuestra forma de pensar…

    Pensar en innovar es una obviedad. La velocidad de transformación será directamente proporcional a la capacidad de la organización para pensar de forma diferente.

    2. El líder de la empresa del S.XXI no debe predecir el futuro, sino asumir que liderará una realidad impredecible…

    El liderazgo visionario es un modelo insuficiente para liderar el cambio ante la complejidad. Lo razonable no es tratar de predecir el futuro, sino preparar a la organización para navegar en un contexto empresarial impredecible, inestable e incierto…siempre.

    3. Una organización inicia su proceso de transformación cuando la cultura de la colaboración supera al paradigma del control y conexión se convierte en sinónimo de gestión…

    El control y la fiscalización son mecanismos que ralentizan profundamente la transformación. En un entorno empresarial global y conectado, la cultura de la colaboración es el principal acelerador de cualquier proceso de transformación.

    4. Nos han educado pensando que al equivocarnos estamos perdidos, cuando perderse es la mejor forma de encontrar nuevos caminos…

    La penalización del error es un freno para liderar el cambio. Desterrar la creencia de que el error es perjudicial resulta crucial para impulsar una transformación cultural. Equivocarse no es perderse, sino más bien encontrar nuevos caminos…

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  • José Miguel Bolívar 9:00 el 08/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    ¿Necesitamos líderes o necesitamos liderazgo? 

    Tiempo estimado de lectura: 3 minutos

    Nota del editor: Las nuevas formas de liderazgo y de gestión de personas y equipos en las organizaciones son un tema recurrente en este blog. Hemos hablado de líderes transformadores, de jefes tóxicos, de cómo debe ser el liderazgo del futuro y de cómo evitar que el talento que tienes en tu organización salga por la puerta. Incluso hemos comentado las características que hacen a un líder colaborativo y dado algunas claves para desarrollar el buen liderazgo en una Red Social Corporativa. Hoy os compartimos un artículo de nuestro colaborador José Miguel Bolívar que nos plantea una pregunta interesante: ¿hacen falta de verdad los líderes? ¿para qué? ¿es posible aprender a liderar sin un título? 

    ¿Para qué hacen falta los líderes? Cuando en otro post afirmaba que no necesitamos líderes, se originó un interesante y acalorado debate sobre el tema, por lo general cuestionando mi afirmación y defendiendo la necesidad de líderes.

    Sin embargo, yendo a la esencia de los comentarios, lo que en realidad se defendía no era tanto la existencia de líderes como la necesidad de liderazgo. Parece lo mismo pero no lo es.

    Estoy convencido de que en la Era del Conocimiento no necesitamos líderes pero sí necesitamos liderazgo. Más que nunca y en mucha mayor cantidad.

    Por eso no es suficiente con el que aportan los líderes, porque cuando se habla de “los líderes” la imagen que ello suele evocar viene automáticamente asociada a la de élite. Los líderes nunca son todos los que están, sino una minoría selecta.

    La pregunta que planteo es la siguiente: ¿para qué hacen falta “los líderes”? Creo no equivocarme si digo que la respuesta mayoritaria sería, probablemente, “para liderar”.

    En ese caso, continúo con mis preguntas. ¿Qué cualidad tienen “los líderes” que hace que ellos sí puedan liderar y los que no son líderes no puedan? Nuevamente, creo que la respuesta mayoritaria sería: “liderazgo”.

    Llegados a este punto, mi tercera y última pregunta sería: Si las personas “normales”, las que habitualmente no son consideradas parte del grupo de “los líderes”, poseyeran también la cualidad del liderazgo, ¿seguiríamos necesitando a “los líderes”? Creo que la respuesta es evidente.

    Todo lo anterior nos lleva a la conclusión de que creemos que necesitamos líderes porque somos conscientes de que necesitamos liderazgo. Hasta ahí, nada que discutir. Ahora bien, ¿qué pasaría si en lugar de preocuparnos tanto por encontrar, desarrollar y construir líderes nos preocupáramos por desarrollar el liderazgo en todas las personas?

    A lo mejor, si en lugar de “aborregar” a los niños en el sistema educativo y a las personas en las organizaciones pusiéramos el foco en desarrollar su liderazgo, entonces a todos nos parecería evidente que no necesitamos a “los líderes”.

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  • Luís Miguel Díaz 9:00 el 06/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    5 mitos sobre motivación y comunicación interna 

    Tiempo estimado de lectura: 4 minutos

    Nota del editor: Con frecuencia en este blog hablamos de temas relacionados con la comunicación interna. Nuestro colaborador Luis Miguel Díaz Meco es uno de los autores que trata analiza este tema en profundidad. Hoy nos trae un post en el que analiza algunos mitos extendidos sobre motivación de empleados y comunicación interna.

    5 mitos sobre motivación y comunicación interna1. Hay que ser muy moderno y abrazar las nuevas tecnologías

    Vivimos un entorno apasionante, flexible y frágil a la vez. Y, a menudo, nos confundimos.

    Hay que ser modernos en las actitudes, en los valores; y solo posteriormente en las formas. Abrazar las nuevas tecnologías, sin haber asumido e interiorizado previamente qué supone el entorno digital y cómo nos comportamos en él no sirve de nada. Y termina por ser contraproducente.

    La mejor red social corporativa o un detallado programa de responsabilidad social corporativa no aguantan sin estar anclados con solidez a la organización y a sus empleados.

    2. Ser triste y aburrido mejora la productividad

    La alegría en el entorno laboral tiene mala prensa. En demasiadas organizaciones aún se prefiere a gente triste y aburrida. Y sin embargo está demostrado que la alegría mejora el rendimiento, el clima laboral, la productividad individual y colectiva… Y es contagiosa. En cualquier caso, y ante la duda, deberíamos plantearnos: ¿con qué tipo de personas preferimos trabajar?

    3. La motivación hay que traerla de casa

    La empresa, su entorno, sus valores pueden contribuir decisivamente a motivar a los empleados en el desempeño de su labor, incluidos los escépticos. Una mala gestión de la comunicación interna puede desmotivar al convencido y desperdiciar su talento. Y eso sí es un crimen.

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  • Virginio Gallardo 9:00 el 02/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    Los 10 roles que debe asumir RRHH en el 2020: la gestión del cambio 

    Tiempo estimado de lectura:

    Nota del editor: En sus últimos artículos, nuestro colaborador Virginio Gallardo ha hablado en diversas ocasiones de cuál es la función del área de Recursos Humanos en el nuevo escenario que está transformando las empresas y las formas de gestionar el talento dentro de ellas. Hoy os compartimos un artículo que continúa profundizando en esa temática y en el que Virginio reflexiona sobre cómo será este departamento el encargado de liderar el cambio en las organizaciones.

    10-roles-de-rrhhNos ha tocado vivir tiempos demasiado rápidos para analizar las claves que como profesionales debemos abordar para hacer frente a nuestro futuro. Pero esto es especialmente cierto para las funciones de  RRHH donde se puede prever una auténtica revolución de la gestión del talento en las nuevas organizaciones.

    Hace unos meses hicimos el ejercicio de preguntar a los propios directivos de Recursos Humanos ¿Cuál es el futuro Rol de RRHH en el Horizonte 2020? mediante el Estudio Delphi RRHH20 de Humannova y las conclusiones presentan un panorama complejo pero repleto de apasionantes cambios.

    Se espera que la gestión de personas y la gestión de las organizaciones se transformará de forma radical debido a la digitalización y  la conectividad (especialmente redes sociales) y que ello exigirá que RRHH tenga un rol más estratégico cómo Gestor del Cambio ¿Están preparándose estas áreas?

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  • Raúl González García 9:00 el 01/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    Gestión del Talento digital: el reto de la organización 2.0 

    Tiempo estimado de Lectura: 6 minutos

    Human Resources concept / hand choosing employees optionsLa transformación digital está suponiendo un giro radical en la visión de las personas en la organización. Las empresas son cada vez más dependientes del factor humano y la gestión de las competencias digitales son un factor competitivo crítico para afrontar los nuevos retos.

    Más allá de los conocimientos técnicos, ¿qué actitudes aportan valor en el nuevo paradigma organizacional? ¿Qué habilidades deben seleccionar, retener y fomentar las organizaciones 2.0?

    ¿Cómo generar entornos que las atraigan y las promuevan internamente?

     A continuación se presenta un resumen de los principales valores que inspiran la cultura laboral 2.0, y que ya marcan la diferencia entre un lugar de trabajo atractivo y otro mediocre:

    • Autonomía. Las organizaciones tradicionales buscan un candidato que se ajuste lo más posible a la descripción del puesto a cubrir, y lo encorsetan en él. Funciones, jerarquías, procesos y objetivos ya están definidas previamente y el trabajador será considerado más exitoso cuanto más se ajuste a ellos.  De esta forma, las personas disminuyen con el puesto en vez de conseguir que el puesto crezca con ellas. En la Gestión del Talento digital, sin embargo, se busca aprovechar el potencial del colaborador aunque supere los límites del puesto. Las empresas que no lleven implícito en su ADN la orientación a resultados, la autoeficacia, la confianza y el entusiasmo no podrán generar entornos de trabajo de alto rendimiento, en los que trabajadores con autonomía suficiente generen resultados por extraordinarios por encima de lo esperado.
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  • Jose Luis del Campo Villares 9:00 el 29/09/2014 Enlace permanente | Responder
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    Evita que el talento salga por la puerta 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Evita que el talento salga por la puertaNota del editor: En artículos anteriores, nuestro colaborador José Luis del Campo Villares nos ha hablado de técnicas de liderazgo y nos ha dado algunas claves importantes de cómo retener  y gestionar el talento interno en nuestras organizaciones. En esta ocasión, reflexiona sobre qué está pasando con estos temas en un entorno de dificultades empresariales como el actual.

    Un tema que suelo tocar con frecuencia es el de la gestión del talento dentro de las organizaciones, tanto desde el punto de vista del reclutamiento como en la retención del mismo, o sea, que no se nos vaya por la puerta.

    Lo segundo es complicado, ya que el talento es algo codiciado por la competencia, más en esta época de crisis en la cual  ‘por las cifras’ y ‘ahorros varios’ se sacrifica de todo para cuadrar cuentas, incluso el talento.

    Pero el poder retener el talento en nuestro equipo depende de dos cosas: de lo buenos que hayamos sido al reclutarlo y de la correcta gestión que hayamos hecho para conseguir que cada miembro del equipo de lo mejor de sí mismo. Coaching y mentoring serían dos buenas herramientas para ambas situaciones.

    Gestión del talento antes de la crisis

    La cuestión fundamental que nos ha conducido a la situación actual en muchas de nuestras organizaciones donde el talento brilla por su ausencia, es que quién era el responsable de captar, atraer y estimular ese talento, ni tan siquiera tenía claro lo que es éste en sí mismo.

    Aquí se le llamaba profesional talentoso a aquel que conseguía los objetivos sin rechistar, da igual como fuera (un claro ejemplo los empleados del sector financiero). También se consideraba talentoso a aquel profesional que se pasaba diariamente una hora más en su puesto de trabajo sin pedir remuneración por ello y sin protestar.

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