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  • José Miguel Bolívar 17:35 el 18/05/2015 Enlace permanente | Responder
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    7 Requisitos Esenciales para Mejorar tu Productividad 

    Tiempo estimado de lectura: 4 minutos

    Nota del editor: Todo emprendedor debe conocer la importancia de la productividad personal, de impulsar el cambio y la colaboración. Por ello, les traemos el artículo de Jose Miguel Bolívar, que apareció primero en optimainfinito.com y que puedes leer completo AQUÍ, en donde se detallan puntos importantes al respecto.

    Vector flat concept of process social media business and marketing. Startup, business planning and resultsTras un par de años como usuario novato, «peleándome» con la metodología GTD hasta lograr dominarla, llegaron otros ocho años de constante evolución y aprendizaje, proceso en el que todavía continúo y del que me cuesta prever un final. Durante todo este tiempo he tenido la oportunidad de contrastar la utilidad de este método en múltiples escenarios, cada uno de ellos con características y exigencias de lo más diverso.

    Por otra parte, las cerca de 2.500 horas de experiencia que he acumulado a mis espaldas en los últimos años ayudando a otras personas a mejorar su productividad personal, me han permitido llegar a tener bastante claro cuáles son los siete requisitos esenciales para lograr una mejora significativa en este área – a la que yo prefiero llamar «eficacia personal eficiente». Veamos cuáles son:

    1. Motivación: La mejora de la productividad personal es, ante todo, el resultado de un proceso de cambio sostenido en el tiempo. Eso significa que mejorar la productividad personal conlleva cambiar y, como bien dice Amalio Reytodo cambio, cuando es real, cuesta. Por este motivo, contar con un propósito claro y definidoque nos recuerde, siempre que sea necesario, para quéqueremos llevar a cabo este cambio y qué vamos a obtener con ello, es fundamental para embarcarse con opciones de éxito en esta aventura. Sin embargo, es muy importante entender este requisito de la motivación en su dimensión correcta, porque como dice Alfonso Alcántara, «tener motivación no es tener ánimo, motivación es tener motivos».
    2. Voluntad: Además de tener motivos para cambiar, es indispensable contar con la intención firme de hacerlo. En realidad, casi todas las personas tenemos motivos para mejorar nuestra productividad personal, sean estos los que sean. Cada vez que oigas a alguien quejarse con el tan socorrido, y a menudo incoherente, «¡no tengo tiempo!», te encuentras ante una persona con al menos un motivo para mejorar su productividad personal. Lo que marca la diferencia es quiénes están dispuestos a cambiar y quiénes prefieren la opción cómoda de seguir quejándose sin hacer nada. Como dice Francisco Alcaide, «los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas».
    3. Compromiso: Como escribía recientemente, «productividad personal es compromiso personal». Hasta que no existe un compromiso claro, la voluntad se queda solo en «buenas intenciones». El compromiso es una obligación que tomamos voluntariamente para con nosotros mismos y constituye un factor fundamental de todo proceso de cambio ya que, si no hay un compromiso, dicho proceso de cambio se verá interrumpido fácilmente al primer contratiempo que nos encontremos, y nos encontraremos muchos.
    4. Curiosidad: El camino del cambio a menudo comienza con el aprendizaje. La búsqueda de soluciones de la que habla Alcaide es la expresión de una «curiosidad con sentido». Indago para encontrar oportunidades y recursos que me ayuden en mi proceso de cambio. Una vez he convertido mi voluntad de cambio en un compromiso de mejora, el siguiente paso necesario es explorar para encontrar y aprender cómo lograr el resultado deseado.
    5. (Más…)

     
  • Raúl González García 16:54 el 05/05/2015 Enlace permanente | Responder
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    Gestión vs. Liderazgo: de los procesos a las personas 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Liderazgo y gestión son dos cosas diferentes en una organización. Las dos son completamente necesarias e igualmente importantes. Pero en muchas empresas, se peca de darle mucho peso a la gestión, y al liderazgo poco o ninguno.   Podemos ver las diferencias entre un gestor y un líder en el siguiente esquema:

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     Quiero insistir en algo: los dos roles son muy importantes. No se trata de sustituir uno por el otro o de subordinar uno a otro. Se trata de entender que son dos roles con funciones completamente diferentes en una organización, y darle a cada uno su espacio. Esta combinación adoptará diferentes formas en cada empresa, dependiendo de su realidad y sus necesidades. Lo ideal es un equipo directivo que combine competencias de gestión y liderazgo compartido.

    En una época de transformación permanente, cambio e incertidumbre como la actual, en la que las nuevas herramientas digitales, las nuevas competencias laborales y las nuevas realidades sociales están dejando completamente obsoleta a la organización tradicional, hacen falta algo más que gestores  que se enfoquen a la administración de recursos, organización de horarios y seguimiento de procesos. Necesitamos líderes, que generen una visión compartida del cambio en sus organizaciones, que involucren y entusiasmen a todos los actores en ese cambio, que sepan crear canales de comunicación organizacional multidireccionales y que motiven a sus colaboradores en el rediseño de la organización..

    info_09   No me malinterpreten; la estandarización de procesos no sólo no está mal, sino que además es necesaria. No conozco ninguna organización que no tenga procesos estandarizados, por muy flexible, creativa y horizontal que sea. Una cosa es la burocracia necesaria para llevar a cabo cualquier forma de organización con eficacia y eficiencia, y otra que caigamos en las disfunciones propias de un sistema burocrático rígido: resistencia al cambio, jerarquización rígida de las decisiones, exceso de control, imposición de rutinas y procedimientos por encima de la dinámica grupal y psicosocial que conlleva un proceso de trabajo.  En fin, todo que las organizaciones flexibles e innovadoras ya saben desde hace mucho que bloquea la innovación, la adaptación al cambio o la búsqueda de nuevas formas de aportar valor a los nuevos perfiles de los clientes.

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  • José Miguel Bolívar 19:08 el 26/03/2015 Enlace permanente | Responder
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    Gestionar Menos y Comunicar Mejor 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Nota del editor: Toda empresa 2.0 debe conocer la importancia de evitar el Micromanagement y de Mejorar la Comunicación Organizacional. Por ello, les traemos el artículo de Jose Miguel Bolívar, que apareció primero en optimainfinito.com y que puedes leer completo AQUÍ, en donde se detallan puntos importantes al respecto.

    El micromanager es uno de los especímenes de manager o gestor más frecuente en nuestras organizaciones. Se caracteriza por su particular habilidad para ignorar lo relevante y centrar casi toda su atención en los detalles más absurdos. Verlos en acción y recordar la frase «los árboles no dejan ver el bosque» es todo uno, ya que su falta de perspectiva y visión estratégica es acusada.

    Reconocer este estilo de «liderazgo» es sencillo. Les cuesta definir con claridad y concreción un «qué» pero pueden perderse fácilmente en los «cómo». A menudo no sabrán explicarte «para qué» en concreto va a servir eso que acaban de pedirte que hagas pero no dudarán un momento en inmiscuirse en detalles tan «críticos» como si el tipo de letra es el idóneo o la foto de la presentación es la más adecuada.

    Las personas que practican el micromanagement habitan en elparadigma del control. Creen que su papel como managers consiste en controlar y supervisar cada pequeño paso de las personas que tienen bajo su responsabilidad. A menudo asfixian con su actitud cualquier destello de creatividad o iniciativa y la desmotivación generalizada de sus equipos es solo una cuestión de tiempo.

    ¿Por qué hay tanto micromanager en las organizaciones?

    Porque esta situación no es fruto del azar y además la culpa no es suya. Los culpables son sus responsables. Las personas que les han puesto en las posiciones que ocupan sin cumplir los requisitos necesarios para ello. El motivo por el que esto ocurre es sencillo: los micromanagers son personas muy cómodas de «dirigir». Una persona «micromanager» rara vez discutirá una instrucción «de arriba». Precisamente porque habitan en el paradigma del control, «lo que viene de arriba» no se discute. Se ejecuta y punto.

    Por otra parte, el micromanager es una especie muy resistente, no solo al cambio sino también a la desaparición, y cuenta además con una gran capacidad de procreación. Los micromanagers generalmente eligen tener a otros micromanagers a su cargo, entrando así en el perverso círculo vicioso que constituyen los pactos de incompetencia.

    La «consultolabia» desplegada por la industria del «liderazgo» no ayuda a resolver la situación. En realidad, la empeora. Alguien debería explicar a los micromanagers que su rol no solo es redundante, sino también molesto. En pleno siglo XXI no necesitamos líderes y mucho menos micromanagers. Resulta sorprendente que Peter Drucker lo dijera tan claro hace tanto tiempo y tantas personas sigan sin enterarse:

    «Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Tienen que tener autonomía».

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    • Josune 11:20 el 07/04/2015 Enlace permanente | Responder

      Genial artículo!, aún así, me pregunto ¿realmente, estamos preparados para ser y actuar de forma autónoma?, los individuos cada vez, y debido al sistema actual, “somos” más dependientes. Muchos, necesitamos sentirnos y ser dirigidos, y cada vez, dadas las circunstancias actuales, más. La necesidad de seguridad y el miedo fomentado hace a las personas más dependientes, incluso dentro de las organizaciones

  • Andrés Ortega 17:33 el 24/03/2015 Enlace permanente | Responder
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    Liderazgo, Cultura y Estructura: Los 3 pilares de la Tecnología Social 

    Tiempo estimado de lectura: 6 minutos

    Nota del editor: Toda empresa 2.0 debe conocer la importancia de los 3 pilares de la Tecnología Social, que son el Liderazgo, Cultura y la Estructura. Por ello, les traemos el artículo de Andrés Ortega, que apareció primero en Andres-Ortega.com y que puedes leer completo AQUÍ, en donde se detallan puntos importantes al respecto.

    Imagen tomada de http://andres-ortega.com/

    Imagen tomada de http://andres-ortega.com/

    Hablar del impacto de la tecnología social en la gestión de personas en las organizaciones del S.XXI se ha convertido en una cuestión crucial y estratégica.

    A lo largo de los últimos años, una amplia mayoría de organizaciones, independientemente de su tamaño e industria comprendieron que en un mundo ultraconectado, impedir, limitar o prohibir las conexiones de sus empleados con “el exterior” era lo más parecido a una misión imposible…

    Superado el impulso de represión de esa capacidad de conectar y compartir, el siguiente paso, que en una fase inicial solo dieron un puñado de empresas, fue tratar de rentabilizar las posibilidades de esa tecnología social emergente dentro de la organización… intentando que la filosofía de conectividad de sus profesionales hacia el exterior tuviese réplica de puertas para adentro.

    De esta forma,  mantener un discurso alrededor de la importancia de la tecnología social y de las comunidades virtuales emergentes dentro de estas, se ha convertido en algo cool, progre, vanguardista… en definitiva, una tendencia al alza.

    Siendo por lo tanto la tecnología social, un factor que marcará un antes y un después en los procesos de gestión del conocimiento, talento, y desarrollo de personas en general dentro de las organizaciones,  los departamentos de RR.HH corren el riesgo de hacer una interpretación errónea de estos nuevos mecanismos si no entienden su esencia y su valor genuino… en otras palabras, si los tratamos como la moda pasajera de turno en lugar de como un componente vital dentro de un nuevo modelo de gestión de personas.

    Por lo tanto, cualquier iniciativa sobre tecnología social y gestión de comunidades virtuales que pretenda ser más que una moda transitoria, debería analizar, revisar y actuar sobre tres pilares absolutamente determinantes y vinculantes…

    Cultura

    La cultura es la suma de comportamientos de los miembros de una empresa.  Si la cultura organizativa que impera reprime la libertad de expresión, canibaliza la iniciativa, o burocratiza los procesos de toma de decisión… será necesario revisar en qué medida se está dispuesto a cambiar estas señas de identidad… básicamente porque la tecnología social es un vehículo de democratización de la información y el conocimiento y, las comunidades o grupos que surgen dentro de ella, representan a su vez la liberalización de los procesos de toma de decisión…

    Si la cultura organizativa no presenta rasgos evidentes de liberalización, conviene revisar con antelación hasta qué punto se está dispuesto a evolucionarla… de lo contrario… la tecnología social será un mecanismo inerte y superfluo…

    Liderazgo

    Si la Cultura es la suma de comportamientos de una organización, el estilo de liderazgo representa su timón. El elemento más determinante para modificar los rasgos culturales de una organización reside en el estilo de liderazgo de sus directivos y profesionales. Un modelo de liderazgo orientado a la distribución de la toma de decisiones, que facilite el desarrollo, que no penalice el error, que promueva la relación con el entorno de los profesionales, en definitiva, que evidencia síntomas de apertura, representa un estilo de liderazgo que actuará como potenciador de los comportamientos que tendrán lugar en los grupos y comunidades que surjan del uso de la tecnología social…

    Si, por el contrario… el estilo de liderazgo pivota entorno al ordeno y mando y a la represión de la creatividad y la innovación, será conveniente abandonar cualquier intento de incorporación de plataformas virtuales de interacción, ya que el liderazgo y la cultura resultante serán incompatibles con los rasgos co-culturales que personaliza la tecnología social.

    Estructura

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  • Virginio Gallardo 17:19 el 23/03/2015 Enlace permanente | Responder
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    Innovar desde las personas: 10 fundamentos de un cambio paradigma 

    Tiempo estimado de lectura: 6 minutos

    Nota del editor: En sus últimos artículos, nuestro colaborador Virginio Gallardo ha hablado en diversos paradigmas y cambios a favor de la empresa, equipo, motivación y los Recursos Humanos. Hoy les compartimos un artículo que continúa profundizando en esa temática y en el que Virginio reflexiona sobre Los 10 fundamentos de un cambio paradigma.

    paradigma intraemprendedorLas reglas de la  gestión empresarial están en crisis pues fueron diseñadas para tiempos lentos y estables. El fenómeno que está provocando cambios más  profundos en la gestión empresarial es la asunción que la innovación es la principal prioridad empresarial y que para ser efectivo en Innovación la base es una nueva forma de gestión del talento.

    “Innovar desde las personas”  es un nuevo paradigma que requiere sobre todo que la cultura cambie “cómo se hacen las cosas”  “quien decide”, “cómo se potencian los cambios” y “cómo se gestiona la acción y el error”. Y  cambiar la Cultura es Gestionar conversaciones.  La clave será conectar y conversar para producir inteligencia colectiva que genere un nuevo tipo de innovación.

    Por ello RRHH  debe asumir el rol de agente de cambio en el nuevo paradigma que le obligará a cambiar su foco pasar de  de gestionar la Inteligencia /Talento Individual y procesos administrativos a  gestionar la Inteligencia Colectiva y el Cambio.

    Señalemos 10 claves sobre los que se fundamentará este cambio hacía el nuevo paradigma:

    1-      Todos tenemos talento, todos innovamos: somos intraemprendedores:  No se trata de pensar que todos los colaboradores están igualmente preparados para innovar, sino que todos tienen la obligación de hacerlo.  La inteligencia colectiva requiere del talento de todos, lo contrario es un enorme despilfarro,  requiere del talento diverso, del estratégico, del práctico, del operativo,…

    2-      Innovar consiste en crear una arquitectura para conectar talento: A la organización jerárquico-funcional que tan buenos resultados ha dado la debemos flexibilizar, aplanar pero sobretodo la debemos solapar nuevas estructuras que permitan más conexiones. Estos nuevos espacios son las comunidades virtuales que deben favorecer las conexiones gracias a la tecnología.

    3-      Cambiar la Cultura: crear las reglas para Conversar: La cultura se construye, mantiene y cambia mediante aprendizaje organizativo basado en conversaciones. Pero conversar no es hablar de todo y todos a la vez. Los procesos de gestión son los nuevos protagonistas en los nuevos entornos pues deben marcar cómo hablamos, cómo conversamos y sobretodo como aprendemos-desaprendemos.

     4-      Los líderes son arquitectos de espacios y creadores de conversaciones: seleccionar que conversaciones, cuando, mediante qué procesos de gestión y quien las debe tener es la principal función del líder, un gestor de comunidades. Sin la transformación del liderazgo no hay transformación cultural, necesitamos nuevos líderes transformadores: seleccionarlos, promoverlos y desarrollarlos.

    5-      RRHH debe alinear promoción, desarrollo  y retribución con cambio cultural:  Las políticas de RRHH deben estar perfectamente alineadas con el cambio cultural. La promoción de nuevos líderes, la formación social/tradicional, el desarrollo en los nuevos paradigmas de gestión, los sistemas retributivos flexibles y dinámicos deben estar alineados con la nueva forma de gestión del talento.
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  • José Miguel Bolívar 16:41 el 25/02/2015 Enlace permanente | Responder
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    El Nuevo Liderazgo se llama Efectividad 

    Tiempo estimado de lectura: 10 minutos

    Tradicionalmente, las actividades formativas orientadas a managers y directivos, de todos los niveles, han estado mayoritariamente centradas en un único aspecto: el desarrollo del liderazgo.

    Hasta hace muy poco tiempo, el hecho de que un colectivo de directivos invirtiera su escaso y costoso tiempo en la mejora de competencias consideradas comunes, como por ejemplo la mal llamada “gestión del tiempo”, era altamente improbable. De algún modo, y no sin razón, se sobreentendía que el hecho de que esas personas hubieran alcanzado las posiciones que ocupaban en la organización era una prueba evidente de que poseían dichas competencias en cantidad más que suficiente.

    Afortunadamente, al menos en mi opinión, creo que esta situación absurda ha comenzado a cambiar. Durante los últimos meses, he empezado a percibir un claro interés, por parte tanto de este colectivo como de las personas habitualmente responsables de su desarrollo, por profundizar en la mejora de algunas competencias que, aunque puedan parecer básicas, no por ello dejan de ser competencias clave.

    Por otra parte, he podido aprovechar los muchos viajes que se me han concentrado en las últimas semanas para releer una obra que considero de obligada lectura para cualquier directivo. Me refiero a “The Effective Executive – The Definitive Guide to Getting the Right Things Done“, de Peter Drucker.

    Resumo a continuación 30 frases memorables que he extraído del libro:

    • Que alguien pueda realmente gestionar a otras personas no está en absoluto suficientemente probado. Pero uno siempre puede gestionarse a sí mismo. De hecho, los ejecutivos que no se gestionan efectivamente a sí mismos no pueden esperar gestionar a sus asociados y subordinados
    • Para ser razonablemente efectivo, no es suficiente que un individuo sea inteligente, trabaje duro o tenga un gran conocimiento. La efectividad es algo aparte, algo diferente
    • La efectividad puede aprenderse y, además, tiene que aprenderse (no es innata)
    • La efectividad es por lo que se paga a los directivos
    • Sin efectividad no hay alto desempeño, por mucha inteligencia y conocimiento que se aplique al trabajo y por muchas horas que se le dedique
    • La efectividad de una sociedad moderna y su capacidad para funcionar – tal vez incluso su capacidad para sobrevivir – depende de manera creciente de las personas que trabajan como ejecutivos en las organizaciones
    • Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial a todos los niveles. Es necesario enseñar de forma explícita esta habilidad a todas las personas que trabajan en organizaciones basadas en conocimiento
    • La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales pero únicamente la efectividad los convierte en resultados
    • Trabajar en las cosas correctas es lo que hace efectivo al trabajo del conocimiento
    • Productividad para un trabajador del conocimiento significa capacidad para hacer las cosas correctas. Productividad significa efectividad
    • El trabajo del conocimiento no se define por la cantidad. Ni tampoco se define por sus costes. El trabajo del conocimiento se define por sus resultados
    • [Hablando del perfil de ejecutivo que dibujan los libros de management] Parece buscarse el genio universal y el genio universal siempre ha sido escaso. La experiencia de la raza humana indica claramente que el único tipo de persona en abundancia es el incompetente universal
    • Si uno no puede aumentar el suministro de un recurso, uno debe sacarle más partido al que tiene. Y la efectividad es la herramienta para lograr que la capacidad y el conocimiento produzcan más y mejores resultados
    • La efectividad es un hábito, es decir, un complejo de prácticas. Y las prácticas siempre pueden ser aprendidas
    • Para ser efectivo, cualquier trabajador del conocimiento, y especialmente cualquier ejecutivo, necesita disponer de grandes bloques de tiempo continuo
    • Es impresionante cuantas cosas hace la gente ocupada que nadie echaría de menos si no se hicieran
    • Una cantidad enorme del trabajo que hacen los ejecutivos podría fácilmente ser hecha por otros y, por tanto, debería ser hecha por otros
    • No hay mucho riesgo en que un ejecutivo deje de hacer demasiadas cosas. Habitualmente tendemos a sobrevalorar más que a infravalorar nuestra importancia y concluir que demasiadas cosas pueden ser únicamente hechas por nosotros. Incluso los ejecutivos efectivos siguen haciendo un buen número de cosas innecesarias e improductivas
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  • Raúl González García 9:00 el 22/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    Cómo liderar millennials: del control externo al entusiasmo 

    Tiempo estimado de lectura: 7 minutos

    millenialsCada vez es más evidente el choque cultural entre los colaboradores de más edad y la cultura millennial de la Generación Y, pero solo las organizaciones que sepan minimizar las debilidades y sumar las fortalezas de sus diferentes generaciones podrán afrontar eficazmente los profundos cambios culturales, sociales y digitales en que están inmersas las empresas del siglo XXI.

    Sin intención de estereotipar a las personas por su generación (cada persona es una combinación única de competencias independientemente de su edad), comparto cinco puntos sobre cómo liderar millennials para líderes senior que quieran aprender de esta nueva generación, en vez de resistirse a ella.

    1. Entusiasmo

    O un proyecto les entusiasma, o lo dejan en cuanto pueden. Por eso muchos líderes seniors no comprenden el alto porcentaje de rotación de este sector de población, que es ya considerado un problema grave en muchas organizaciones. Antes la gente trabajaba exclusivamente por un salario pero, ¿qué es lo que entusiasma a los millennials entonces? Un reto intelectual, un proyecto estimulante, la posibilidad de experimentar en un área nueva, participar en un proyecto alineado con su proyecto de vida… Eso sí, cuando algo les entusiasma, no necesitan supervisión externa ni motivadores extrínsecos (salario, incentivos, sanciones, etc). Se lideran ellos mismos con una autoeficacia que sorprende a los líderes senior.

    2. Recompensa inmediata

    ¿Metas a largo plazo? No, gracias. Los millennials han crecido en un mundo caracterizado por la inmediatez; la espera les desmotiva y la paciencia no está entre su repertorio de skills. Quieren ver resultados a corto plazo y evaluar el progreso del trabajo que hacen. No soportan el estancamiento. Líderes acostumbrados a dar feedback una vez al año y por obligación, frustrarán a los millennial, que necesitan retro constante para estar motivados y saber que avanzan en la dirección correcta o corregir en caso necesario. En su libro El cerebro digital, el investigador Gary Small afirma que esta es una característica cerebral de los millennial (de hecho, él habla de brecha cerebral, además de brecha generacional). Aunque el cerebro de un millennial es igual que el de un baby boomer al nacer, hay diferencias en su mecanismo de recompensa y motivación, al haberse configurado interaccionando con herramientas de comunicación instantáneas.
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  • José Miguel Bolívar 9:00 el 08/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    ¿Necesitamos líderes o necesitamos liderazgo? 

    Tiempo estimado de lectura: 3 minutos

    Nota del editor: Las nuevas formas de liderazgo y de gestión de personas y equipos en las organizaciones son un tema recurrente en este blog. Hemos hablado de líderes transformadores, de jefes tóxicos, de cómo debe ser el liderazgo del futuro y de cómo evitar que el talento que tienes en tu organización salga por la puerta. Incluso hemos comentado las características que hacen a un líder colaborativo y dado algunas claves para desarrollar el buen liderazgo en una Red Social Corporativa. Hoy os compartimos un artículo de nuestro colaborador José Miguel Bolívar que nos plantea una pregunta interesante: ¿hacen falta de verdad los líderes? ¿para qué? ¿es posible aprender a liderar sin un título? 

    ¿Para qué hacen falta los líderes? Cuando en otro post afirmaba que no necesitamos líderes, se originó un interesante y acalorado debate sobre el tema, por lo general cuestionando mi afirmación y defendiendo la necesidad de líderes.

    Sin embargo, yendo a la esencia de los comentarios, lo que en realidad se defendía no era tanto la existencia de líderes como la necesidad de liderazgo. Parece lo mismo pero no lo es.

    Estoy convencido de que en la Era del Conocimiento no necesitamos líderes pero sí necesitamos liderazgo. Más que nunca y en mucha mayor cantidad.

    Por eso no es suficiente con el que aportan los líderes, porque cuando se habla de “los líderes” la imagen que ello suele evocar viene automáticamente asociada a la de élite. Los líderes nunca son todos los que están, sino una minoría selecta.

    La pregunta que planteo es la siguiente: ¿para qué hacen falta “los líderes”? Creo no equivocarme si digo que la respuesta mayoritaria sería, probablemente, “para liderar”.

    En ese caso, continúo con mis preguntas. ¿Qué cualidad tienen “los líderes” que hace que ellos sí puedan liderar y los que no son líderes no puedan? Nuevamente, creo que la respuesta mayoritaria sería: “liderazgo”.

    Llegados a este punto, mi tercera y última pregunta sería: Si las personas “normales”, las que habitualmente no son consideradas parte del grupo de “los líderes”, poseyeran también la cualidad del liderazgo, ¿seguiríamos necesitando a “los líderes”? Creo que la respuesta es evidente.

    Todo lo anterior nos lleva a la conclusión de que creemos que necesitamos líderes porque somos conscientes de que necesitamos liderazgo. Hasta ahí, nada que discutir. Ahora bien, ¿qué pasaría si en lugar de preocuparnos tanto por encontrar, desarrollar y construir líderes nos preocupáramos por desarrollar el liderazgo en todas las personas?

    A lo mejor, si en lugar de “aborregar” a los niños en el sistema educativo y a las personas en las organizaciones pusiéramos el foco en desarrollar su liderazgo, entonces a todos nos parecería evidente que no necesitamos a “los líderes”.

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  • Edna Campos 9:00 el 03/10/2014 Enlace permanente | Responder
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    Cómo alcanzar mis objetivos y sueños 

    Tiempo estimado de lectura: 7 minutos

    Nota del editor: Toda empresa debe comenzar con mentalidad exitosa y positiva. Por ello, les traemos el artículo de Edna Campos, que apareció primero en Riolan.mx y que puedes leer completo AQUÍ, en donde se detallan pasos para desarrollar objetivos, sueños y así conseguir el éxito.

    The word success against student thinking in classroomMucha gente tiene una fe ciega en algo o en alguien pero a veces no tiene tanta fe en sí misma. Una cosa es cierta: si deseo alcanzar mis objetivos, tener fe en mi o creer en mi es algo esencial que necesito tener.

    El creer en ti mismo te da el poder de:

    Soñar en grande.

    Cuando crees en ti misma, no estás limitada únicamente a que termine el día con lo que lograste; tienes sueños enormes e igual enorme fe para alcanzarlos. Los sueños de mantenerse en forma pueden llegar a convertirse en maratones, los objetivos de negocio llegan a convertirse en millones y los objetivos de crear relaciones significativas, por ejemplo en LinkedIn, se convierten en alianzas de ésas en las que el cuento termina con un “vivieron felices para siempre”.

    Perseverar.

    Cuando crees en ti misma, eres capaz de vencer los tiempos difíciles. Esto porque sabes que serás capaz de resolver el problema o el reto y porque sabes por experiencia que los tiempos difíciles pasan. La gente que cree en sí misma es optimista y positiva – si la vida te da limones, haz limonada… y todos esos clichés resultan ser muy ciertos.

    Tener éxito.

    Es un fenómeno interesante. La gente que mantiene una mentalidad positiva y cree firmemente que tendrá éxito, logra tener éxito. Algunas personas le llaman el secreto de la atracción, mientras que otros le llaman suerte y otros más le llaman trabajar arduamente. Como sea que tú le llames y creas, tener fe en ti misma te lleva a tener éxito.
    Sin ella, es difícil lograrlo. Pero ¿cómo cultivas tú la fe en ti misma?

    ¿Cómo creer en ti mismo?

    En ocasiones es fácil creer en nosotros mismos para una cosa en particular, pero encontramos difícil tener fe en nosotras mismas para otra muy distinta. Por ejemplo, tú sabes que eres muy buena para crear relaciones significativas con gente que recién conoces y cualquier objetivo que te propongas con respecto a crear relaciones con la gente te será sumamente fácil lograrlo.

    Sin embargo, no te sientes muy confiada acerca de aprender nuevas habilidades modernas, como manejar inteligente y productivamente tus redes sociales, o hacer que te encuentren quienes te necesitan en internet, cosa que aún ni siquiera sabes si te será fácil de aprender o no; simplemente cree que no podrás lograrlas, y entonces, ¿para qué siquiera pensar en ellas?

    ¿Cuál es la solución?

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  • Larry Alton 9:00 el 12/09/2014 Enlace permanente | Responder
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    Grupos en el lugar de trabajo 

    Tiempo estimado de lectura: 5 minutos

    Grupos en el lugar de trabajoEn el lugar de trabajo todavía en ocasiones seguimos observando comportamientos de niños. A pesar de ser adultos, en las empresas existen camarillas de compañeros y cotilleos que pueden ser devastadores para el clima laboral. Y esto sólo demuestra que los seres humanos (sin importar la edad) son seres sociales y forman grupos de manera natural.

    Si eres manager, parte de tu trabajo es asegurarte de que tus empleados disfruten de un ambiente positivo que les haga prosperar, hacer bien sus tareas y disfrutar de ir a trabajar.

    Te guste o no, parte de trabajo es ser algo así como el “diseñador de interiores” de tu compañía. Una de tus funciones más importantes es asegurarte de que los empleados se sienten acogidos y valorados, tanto por ti como por los demás compañeros de oficina. Vale, es difícil hacerse cargo de todos tus colaboradores a modo de “mamá oso” o “papá oso” pero estás en esa posición porque tienes lo que necesitas para hacerlo.

    Ser un director social

    Hay diversas maneras de fomentar la socialización entre tus colaboradores, tanto en el trabajo como fuera de las horas de oficina. En algunas compañías, lo hacen reuniendo a los equipos el viernes por la tarde en algún bar cercano al lugar de trabajo. Sin embargo, con frecuencia sucede que a estos encuentros asisten siempre las mismas personas (y hay otras que nunca asisten) por lo que al final sólo sirve para que ciertos grupos ya hechos se reúnan. Esto es por supuesto algo positivo, pero estás dejando a gran parte del equipo fuera de ese proceso de socialización.

    (Más…)

     
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